Schlagwort: Controlling

This year’s results of Europe’s largest survey among communication professionals confirm the ongoing transformation of the PR function

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

The European Communication Monitor 2012 – what it indicates for strategic communication management

This year’s results of Europe’s largest survey among communication professionals confirm the transformation of public relations in practice.

The 2,185 qualified respondents from 42 countries in Europe who completed the questionnaire see a shift away from classical media relations and platform-based internal communication towards relationship management with a broader range of stakeholder groups. Accordingly, enabling and supporting leadership to align internal and external stakeholders with the goals of the organization has become more important. The traditional focus of corporate communicators moves from operational communication to planning, orchestrating and controlling stakeholder management activities across the organization. (p 42)

The vast majority of the survey participants see two roadblocks for achieving these goals: 84% complained about the lack of understanding for their function among senior managers. 75% of them identify as the main reason the failure of communicators to demonstrate their contribution to achieving organizational goals. (p 36)

This is reflected in the answers to the question which three issues will be most important for public relations and communication management within the next three years: For the third year in a row, the top two challenges are “Coping with the digital evolution and the social web” (46%) and “Linking business strategy and communication” (44%). The two gaps ranking third (34%) are directly related to the roadblocks mentioned above: “Strengthening the role of the communications function in supporting top-management decision making” and “Matching the need to address more audiences and channels with limited resources”. (p. 54)

This goes along with the self-assessment of management skills: Even heads of communication regard as their weaknesses within their skill-set: controlling, managing financial resources, and establishing structures and processes. (95)

Accordingly, the authors of the survey report conclude: “As professional communicators are moving from mostly operational to more managerial, educational and reflective levels, building competencies and skills is the next big challenge both for individuals and organisations.” (76)

Looking at the feedback that the 1,075 respondents from public or private companies provided make this trend even more clearly visible: For corporate communicators, the strategic alignment of their activities is the biggest challenge (46%); this was already the case in 2008 and 2009. Digitalization and user-generated content are seen as the second most important future issue. Enabling and supporting senior management remains on third place (34%), whereas budget restraints are slightly less important (33%). (p. 55)

Two factors explain these differences: Respondents from governmental organizations (16%) regard budgeting as the second important issue (41%). NGO communicators (13%) see their biggest challenge in supporting their top-management (48%). (p. 55)

Bottom-line: Communication executives need to develop their management skills. This is the only way to establish public relations as a management function.

Front page

Source: Zerfass, A., Verčič, D., Verhoeven, P., Moreno, A., & Tench, R. (2012). European Communication Monitor 2012. Challenges and Competencies for Strategic Communication. Results of an Empirical Survey in 42 Countries. Brussels: EACD/EUPRERA. www.communicationmonitor.eu provides access to the full chart report and a video summary. Quotes in this blog post refer to the printed version.

„It’s the strategy, stupid!“

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Kommunikations-Controlling ist eine Management-Disziplin.

Von Christopher Storck

1996 erschien „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Die ersten Versuche, den darin beschriebenen Managementansatz auf die Unternehmenskommunikation zu übertragen, begannen kurz nach der Jahrtausendwende. Eine Dekade später ist daraus eine Management-Disziplin entstanden, die man in Deutschland an zwei Universitäten mit Abschluss Master studieren kann, die für viele PR-Praktiker aber noch ein Buch mit sieben Siegeln ist. Dabei bietet sie große Chancen.

Kommunikations-Controlling ist in aller Munde. Gemeint wird damit allerdings höchst Unterschiedliches. Die Bandbreite dessen, was mit diesem Begriff belegt wird, reicht von einfachster Koordinationstätigkeit über verquere Versuche, Medienberichterstattung monetär zu bewerten, bis hin zur Einbindung dessen, was die Kommunikationsabteilung tut, in die erfolgreich umgesetzte Balanced Scorecard eines Unternehmens.

Dabei herrscht unter den Experten durchaus Einigkeit darüber, was zu diesem „Bindestrich-Controlling“ dazugehört. Hat der Internationale Controller Verein (ICV) doch schon vor anderthalb Jahren eine 80 Seiten umfassende offizielle Richtlinie veröffentlicht, welchen Grundsätzen das Controlling der Kommunikation in und von Unternehmen folgen soll. Und die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) hat dieses „Grundmodell für Kommunikations-Controlling“ in ihrem Geleitwort dazu begrüßt und anerkannt.

Basis ist die DIN-Definition von Controlling. Danach bezeichnet Controlling „den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens (prozessuale Sichtweise). In diesem Führungsprozess sind die Controllerinnen und Controller Partner des Managements und nehmen in diesem Sinne eine Dienstleistungs-Funktion wahr. Diese Funktion kann auch die Managerin bzw. der Manager in Personalunion ausüben. Wird die Führungstätigkeit zu komplex oder zu umfangreich, ist es zweckmäßig, die Controller-Funktion eigenständig zu betreiben.“ (DIN SPEC 1086, Präambel)

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Die Mitwirkung an der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, d.h. an der Formulierung der Unternehmensziele und der strategischen Unternehmensplanung, unterscheidet das deutsche Controlling-Verständnis vom angloamerikanischen Konzept des Management Accounting. Es geht eben nicht darum, im Nachhinein „Erbsen zu zählen“, sondern darum, schon die Entscheidungen transparent zu gestalten, deren Resultate später erfasst, analysiert und für neuerliche Entscheidungsprozesse nutzbar gemacht werden.

Das hat nur nachrangig mit „Kontrolle“ zu tun – abgesehen davon, dass Jürgen Weber die „Vermeidung opportunistischen Verhaltens der Manager“ als elementaren Bestandteil der Dienstleistung bezeichnet, die der Controller für den Manager erbringt (Gabler Wirtschaftslexikon).

Gemeinsame Standards

Um dieses Verständnis auch im Hinblick auf das Kommunikations-Controlling zu etablieren und den gleichermaßen irreführenden wie kompromittierenden Verwendungen des Begriffs entgegenzutreten, haben DPRG und ICV gemeinsam mit dem Kommunikationsverband und dem Public Relations Verband Austria im Juli ein verbandsübergreifendes Positionspapier veröffentlicht.

Das Papier formuliert praxisnahe Grundsätze, definiert zentrale Begriffe und fasst die Eckpunkte zusammen, die der ICV-Fachkreis „Kommunikations-Controlling“ und der DPRG-Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ seit 2008 gemeinsam erarbeitet haben. Es dokumentiert den Konsens, den die Berufsverbände der Controller und Kommunikatoren inzwischen erreicht haben, und zeigt beispielhaft, wie ein am Leistungsbeitrag der Funktion orientiertes Managementsystem implementiert werden kann.

Im September brachte der siebte nationale Fachtag Kommunikations-Controlling das gewachsene Selbstbewusstsein einer Managementdisziplin zum Ausdruck, die zwar noch jung, aber bereits in der Unternehmenspraxis angekommen ist. Und deren Vertreter ein klares Ziel verfolgen: der Kommunikation in und von Organisationen Geltung zu verschaffen als integraler Bestandteil strategischen Managements. Zu erkennen war das nicht nur am Gehalt der Vorträge, sondern auch am Reifegrad der Diskussion. Es ging nicht mehr um theoretische Modelle oder experimentelle Lösungsansätze. Eine gereifte Expertengemeinschaft demonstrierte ihre Erfolge und benannte die letzten großen inhaltlichen Herausforderungen: Budgetierung (Input) und Bilanzierung (Outflow).

Die Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses, was unter Kommunikations-Controlling zu verstehen ist und was nicht, war der vielleicht bedeutendste Meilenstein auf dem vor zehn Jahren eingeschlagenen Weg. Wie gesagt: Der Begriff hat Konjunktur und ist nicht geschützt. Ein Schicksal, dass er mit „Reputationsmanagement“ teilt. Beide Wörter werden oft missbraucht, um Althergebrachtem wie PR-Evaluation oder klassischer Medienarbeit einen modischen Anstrich zu geben. Die beiden Aufgabenfelder haben aber noch mehr gemeinsam: Sie bedingen einander. Wer das eine angehen will, kommt irgendwann ohne das andere nicht weiter.

Kommunikationszweck

Denn Ausgangspunkt für das Kommunikations-Controlling ist die Frage, zu welchem Zweck kommuniziert wird. Die Antwort darauf steckt einen Handlungsraum ab, der das Spielfeld professioneller Kommunikation erweitert: Jede Organisation braucht, um nachhaltig Mehrwert zu schaffen, Mitwirkende: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, politische Akteure etc. Ob diese Gruppen gemeinsame Interessen mit einer Organisation erkennen und verfolgen, hängt ab von deren Reputation: von kollektiver Wahrnehmung, entstanden durch Austausch persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf.

Erst im zieldienlichen Verhalten der Stakeholder zeigt sich der strategische Leistungsbeitrag der Kommunikation. Reputationsmanagement ist daher mehr als die Summe von Marketing, PR, IR und Lobbying. Dafür sind alle Mitarbeiter verantwortlich: jeder als „Macher“, die Führungskräfte als „Kümmerer“ und letztlich der Vorstand, der Leitziel und Strategie bestimmt.

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Kontaktstellen im Reputationsmanagement © HERING SCHUPPENER

Die Kommunikationsabteilung erzeugt und bewahrt die Reputation folglich nicht selbst. Sie ist Dienstleister für die Führungskräfte. Liegt es doch in deren Verantwortung dafür zu sorgen, dass alle Organisationsmitglieder ihre Aufgaben bei der Gestaltung stabiler sozialer Beziehungen sowohl effizient als auch wirkungsvoll erfüllen können. Daraus ergibt sich der Auftrag an die Fachabteilung für Unternehmenskommunikation, die Führungskräfte auf die damit verbundenen Kommunikationsanforderungen vorzubereiten, in der Entscheidungsfindung zu beraten und bei der operativen Umsetzung zu unterstützen.

So verstandenes Reputationsmanagement erfordert zielgerichtete Zusammenarbeit über Funktionsgrenzen hinweg. Den entsprechenden Führungsprozess gestaltet das Kommunikations-Controlling als Partner des Managements. Dazu gehört, die Unternehmensstrategie in Reputationsziele zu übersetzen, die Arbeit daran in Projekte zu organisieren, deren Fortschritt zu verfolgen, die erzielten Ergebnisse auszuwerten und zwecks Entscheidungsfindung zu berichten.

Validierung in der Praxis

Mit der Einigung auf diese Definition beginnt die letzte Etappe auf dem Weg zu akzeptierten Standards für das Kommunikations-Controlling: Noch werden die geschaffenen Grundlagen erst von einer Avantgarde systematisch zur Anwendung gebracht; die Commerzbank und Siemens gehören dazu genauso wie die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) – um nur die beispielgebenden Akteure des Mainzer Fachtags zu nennen. Jetzt geht es darum, Organisationen in der Breite dafür zu gewinnen, die Potenziale auszuschöpfen, die in der Verbindung von strategischer Führung und Kommunikation liegen.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Mit Standardisierung ist kein generischer Werkzeugkasten für das Messen kommunikativer Effekte gemeint. Dafür sind Zielstellungen und Rahmenbedingungen zu unterschiedlich. Entscheidend ist die konsequente Ausrichtung des Kommunikations-Controllings auf die Erfordernisse der Unternehmensführung.

Vorläufig dürfte die zentrale Herausforderung darin bestehen, die Führungskräfte für eine enge Verzahnung von stakeholderorientierter Kommunikations- und Konzernsteuerung zu gewinnen. Zum Beispiel, indem der Kommunikationschef zu allen betrieblichen Entscheidungen mit kommunikativer Tragweite Stellung nimmt und so die Rolle als strategischer Berater des Vorstandschefs erfüllt.

Dazu gehört dann aber auch ein Controller-Service, der die entsprechenden Kennzahlen aus kommunikativer Sicht für den Vorstand kommentiert. Denn nur dann besteht die Chance, dass Mess-Ergebnisse nicht als Urteile verstanden werden, sondern Gesprächsanlässe im Prozess der Entscheidungsfindung schaffen. Voraussetzung dafür ist, dass die Kommunikationsmanager die Bedürfnisse und Erwartungen des Top-Managements nicht vermuten, sondern regelmäßig aktiv klären und in Leistungsvereinbarungen umsetzen.

Budgetierung

Ein inhaltlicher Knackpunkt ist die Frage, wie die Unternehmenskommunikation zu Buchungsobjekten kommt, die sich an das Controlling der Gesamtorganisation anschließen lassen. In der Schaffung von Kostentransparenz durch maßnahmenbezogene Buchungsobjekte besteht eine Grundvoraussetzung für Kommunikations-Controlling – egal, ob dieses auf strategische Leistungsbeiträge oder immaterielle Wertschöpfung zielt. Ausgangs- und Bezugspunkt dafür sind in jedem Fall die strategische Ziele.

Mit möglichen Wegen von der vorherrschenden kameralistischen zu einer wirkungsorientierten Budgetierung mit Anschlussfähigkeit an das Controlling-System der Gesamtorganisation beschäftigt sich unter der Leitung von Rainer Pollmann eine Arbeitsgruppe innerhalb des ICV-Fachkreises Kommunikations-Controlling. Grundvoraussetzung ist die Angleichung der Planungsperiode für die Unternehmenskommunikation an die der Gesamtorganisation. Dass die Integration des Kommunikationsbudgets in die Mittelfristplanung dem nachhaltigen Unternehmenserfolg besser dient als die Jahresplanung auf Basis von Vorjahresbudgets und kurzfristiger Interessenlagen, ist unstrittig.

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Folglich kommt es darauf an, zweckgebundene Projektbudgets und den Personalplan zu Beginn einer strategischen Planungsperiode für deren gesamte Dauer durchzuplanen. Bei dieser mittelfristigen Budgetplanung handelt es sich anfangs nur um einen Rahmenplan, der simultan mit dem jeweiligen Projektfortschritt präzisiert wird. Das gilt nicht nur für den Einsatz bereits verfügbarer Ressourcen und Fähigkeiten, sondern auch für die spätere Nutzung von Strukturen, Prozessen, Mitteln und Inhalten, die erst noch im Zuge der Potenzial-Entwicklung zu schaffen sind. Im Rahmen regelmäßiger sowie situationsbedingter Überprüfungen der Unternehmensstrategie werden die geplanten Projekte daraufhin geprüft, ob die Planung angepasst werden muss.

Wirkungsorientierte Budgetierung funktioniert allerdings nur in Organisationen, die tatsächlich strategisch geführt werden. Definiert wird der betriebswirtschaftliche Beitrag der Unternehmenskommunikation nämlich durch Leistungen, die von der Funktion zwingend zu erbringen sind, um die Unternehmensstrategie verwirklichen zu können. Leistungsvereinbarungen bestimmen auf dieser Basis konkrete Beiträge zur Steigerung der Werthaltigkeit des Unternehmens-Portfolios durch die Erreichung geklärter Ziele. Mittels Wirtschaftlichkeitsprüfung werden dann Erwartungswert und Mindestanforderung für die Zielerreichung definiert. Verantwortung und Verpflichtung interner Kooperationspartner – z.B. Marketing, Vertrieb, Fertigung, Forschung & Entwicklung – werden per Vereinbarung abgesichert. Die auf diesem Weg abgestimmten Erwartungen für Ergebnisse und Kosten können dann verbindlich in die mittelfristige Planung eingebunden werden. Wenn die Zustimmung des Vorstand bzw. der Geschäftsführung einmal herbeigeführt ist, wird die aktuelle „Jahresscheibe“ der Mittelfristplanung in das Budget überführt, solange die Unternehmensstrategie Bestand hat.

Wertschöpfung

Noch eine zweite wichtige Frage ist ungeklärt: Wird es gelingen, die Unternehmenskommunikation in die Rechnungslegung zu integrieren? Voraussetzung dafür ist die Klärung, worin der Beitrag von Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung einer Organisation bestehen kann und inwiefern dieser sich bilanziell erfassen lässt.

Walter Schmidt, ICV-Vorstand, Strategieberater und Autor mehrerer Bücher über Strategisches Management, sieht den Ansatzpunkt in der Funktion der Reputation als „Scharnier“ zwischen der Kommunikation und der Strategie bzw. der Rechnungslegung eines Unternehmens. Er unterscheidet in diesem Zusammenhang drei Begriffe: „Wert“ ist das Ergebnis situativer Tauschereignisse, „Werthaltigkeit“ resultiert aus Stakeholder-Beziehungen mit dem Ziel der Verstetigung solcher Tauschereignisse, während „Wertschöpfung“ die Schnittmenge aus Wert und Werthaltigkeit bildet.

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Zentraler Faktor der Werthaltigkeit ist für Schmidt die Reputation, deren Aufbau und Schutz die kommunikative Schlüsselaufgabe einer Organisation ausmacht. Kommunikations-Controlling kann sich darauf beschränken, die Erbringung dieser Leistung zu erfassen. Der Outflow ergibt sich dann aus den mit der Geschäftsführung vereinbarten Leistungsbeiträgen zur Verwirklichung der Unternehmensstrategie. Um eigene Beiträge zur immateriellen Wertschöpfung bilanziell erfassen zu können, müsste eine Kommunikationsabteilung den Schritt von der „Reputation Generating Unit“ zur „Cash Generating Unit“ nach International Financial Reporting Standards (IFRS) vollziehen.

Dem vor allem, aber nicht nur im englischsprachigen Raum verbreiteten Bemühen, die Kosten von PR-Arbeit dadurch zu legitimieren, dass Leistungsbeiträge verbal zu monetärer Wertschöpfung umetikettiert werden, sind in jüngster Zeit mit Tom Watson (Bournemouth University) und Ansgar Zerfaß (Universität Leipzig) zwei auf dem Gebiet des Kommunikationsmanagements führende Wissenschaftler entgegengetreten und haben dadurch eine heftige internationale Kontroverse ausgelöst. Watson und Zerfaß hatten empirisch untersucht, wie der Begiff „Return on Investment“ (ROI) in der PR-Branche verwendet wird, und dem gegenübergestellt, was Finanzmanager darunter verstehen. Dabei kamen sie zu demselben Ergebnis wie Philipp Sheldrake: „I dislike any attempt to hijack the term ROI. Accountants know what ROI means, and they can view any softening or redirection or substitution of its meaning by marketers trying to validate their investment plans as smoke and mirrors.” (Sheldrake, p. 117).

Jegliche Unterstützung durch seriöse Wissenschaftler und Verbände hat glücklicherweise der Versuch eingebüßt, den Geldwert von Medienarbeit in Gestalt eines vorgeblichen Werbeäquivalenzwerts auszuweisen. Die Versuche von Kommunikationsverantwortlichen und Dienstleistern, auf diese Weise die Akzeptanz des Top-Managements für ihre Arbeit zu erlangen, dürften dem Ansehen der Kommunikatoren noch abträglicher gewesen sein als die unsachgemäße Verwendung von ROI, KPI und anderer der Management-Sprache halbwissentlich entlehnter Signalwörter.

Wenn die Unternehmenskommunikation in der internationalen Rechnungslegung nach IFRS sowohl als „Reputation Generating Unit“ (Outcome) als auch als „Cash Generating Unit“ (Outflow) fungieren kann, dann ist es an den Kommunikatoren zu klären, welche Rolle sie sich zutrauen: Wollen sie Dienstleister für Werthaltigkeit sein oder sich direkt an der Wertschöpfung beteiligen? Entscheiden sie sich für den zweiten Weg, müssen die Kommunikations-Controller sich der Herausforderung stellen, jene Kompetenzen zu erwerben, die Voraussetzung dafür sind, mit Wirtschaftsprüfern auf Augenhöhe zu verhandeln.

Führung

Ob die Weichen in diese Richtung gestellt werden können, wird auch davon abhängen, über welches Rüstzeug und welche Ambitionen Kommunikationsmanager in Zukunft verfügen. Die universitäre Ausbildung trägt den veränderten Anforderungen schon teilweise Rechnung. Mehrere Master- und MBA-Programme vermitteln inzwischen das umfassende Handwerkszeug, das Kommunikationsmanager brauchen, um mitzuwirken an der Erschließung des noch weitgehend ungenutzten Potenzials, das Kommunikation Organisationen mit und ohne Gewinnabsicht bietet: kommunikationswissenschaftliches Fachwissen auf höchstem Niveau, breites Management-Knowhow und erste praktische Erfahrung.

Für Systemtheoretiker wie Luhmann oder die daran anschließende St. Gallener Schule um Malik ist Führung im wesentlichen Kommunikation. Um dieses Verständnis in die Praxis zu bringen, reicht es aber nicht aus, die Managementkompetenz der Kommunikatoren weiter zu entwickeln. Noch wichtiger dürfte es sein, angehende Top-Manager stärker für ihre Führungsaufgaben zu sensibilisieren und ihnen zur Vorbereitung darauf die nötigen Kommunikationsfertigkeiten zu vermitteln. Wo lernen Wirtschaftsstudenten, andere Menschen dafür zu gewinnen, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen?

Quellen

Deutsche Public Relations Gesellschaft / Internationaler Controller Verein (Hrsg.) (2011): Positionspapier Kommunikations-Controlling. http://www.communicationcontrolling.de/standpunkte/positionspapier.html.

DIN SPEC 1086 (2009): Qualitätsstandards im Controlling. www.beuth.de/langanzeige/118618070.html.

Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Controller. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2118/controller-v5.html.

Internationaler Controller Verein (Hrsg.) (2010): Grundmodell für Kommunikations-Controlling. www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html.

Institute for Public Relations (Hrsg.): A dialogue on ROI. www.instituteforpr.org/2011/10/a-dialog-on-roi.

Sheldrake, Philipp (2011): The Business of Influence. Hoboken, N.J.

Watson, T./Zerfass, A. (2011): Return on investment in public relations. A critique of concepts used by practitioners from communication and management sciences perspectives. In: PRism 8 (1). www.prismjournal.org/fileadmin/8_1/Watson_Zerfass.pdf.

Strategie braucht Kommunikation

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Führen mit messbaren Zielen, um Komplexität zu meistern

Von Christopher Storck

Wenn Rahmenbedingungen undurchschaubar sind und sich schneller wandeln, als Führungskräfte Entscheidungen treffen können, ist strategische Führung die einzige Möglichkeit, eine Organisation zu einem Ziel zu bringen. Um alle Stakeholder dafür zu gewinnen, gemeinsame Interessen zu verfolgen, ist Kommunikation unverzichtbar – nicht erst bei der Vermittlung der Strategie, sondern schon bei deren Entwicklung. Umgekehrt muss alle Kommunikation der Strategie dienen.

Unter dem Eindruck der Lehman-Insolvenz und deren globaler Folgen identifizierte die Strategieberatung McKinsey & Company den Beginn einer neuen Phase des Wirtschaftens, in der viele vermeintliche Gewissheiten früherer Jahre nicht mehr gelten sollten. Der damalige Weltgeschäftsführer Ian Davis beschrieb eine neue Wirklichkeit, geprägt von andauernder Volatilität der Finanzmärkte auf der Suche nach dem verlorenen Hebel, steigender staatlicher Regulierung und rasanter technologischer Entwicklung. Unternehmensführungen konfrontiert dieses „New Normal“ mit explodierender Komplexität und der Notwendigkeit, „auf Sicht zu fahren“.

Unterwegs ohne Ziel

Die seither von McKinsey veröffentlichten Lösungsansätze lassen sich auf folgenden Nenner bringen: mehr vom Alten, nur schneller und besser. Der Schlüssel liegt in der Fähigkeit, Ziel und Weg aus der Datenflut herauszulesen. Mit anderen Worten: Unternehmenslenker sollen in die Lage versetzt werden, noch mehr Daten in noch kürzerer Zeit noch besser zu analysieren. Dann sollen sie Komplexität reduzieren und ihre Organisation sicher durch unkalkulierbaren Wandel navigieren können. Der Manager auf der Brücke braucht bloß bessere technische Hilfsmittel, um auch in stürmischer See die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Parallel dazu verschwindet in der von McKinsey skizzierten neuen Wirklichkeit das Fahrtziel im Nebel des Shareholder Values. An die Stelle einer klaren, wenigstens mittelfristigen Zielvorstellung rückt ein Portfolio von Initiativen, das sich rasch an veränderte Rahmenbedingungen anpassen lässt. Opportunität verdrängt Vision. Das Schiff fährt nur noch, um zu fahren. Die Komplexität des Wirtschaftslebens wird zum Zahlenraum verstümmelt. Soziale Wirklichkeitskomponenten, an denen die gesellschaftliche Betriebserlaubnis hängt, finden weiter kaum Beachtung.

Komplexität handhaben

Diese nicht nur im Blick zu behalten, sondern für den Wertschöpfungsprozess nutzbar zu machen, hat sich die Managementschule St. Gallen zur Aufgabe gemacht. Fredmund Malik, ihr derzeit prominentester Repräsentant, sieht die Welt in einem Wandel begriffen, der „fundamental fast alles [verändert], was Menschen tun, warum sie es tun und wie sie es tun, und auch wer sie sind und welches Weltbild sie haben“ (Malik: Strategie, Frankfurt/M. 2011). Die daraus resultierenden sozialen Umwälzungen werden Malik zufolge revolutionieren, wie Gesellschaften funktionieren und sich organisieren. Entscheider in Wirtschaft und Politik könnten diesen Transformationsprozess bremsen, aber nicht aufhalten.

Zu ähnlichen Ergebnissen sind Vordenker an anderen führenden Business Schools gekommen. Harvard-Professorin Rosabeth Moss Kanter plädiert in der Februar-Ausgabe des Harvard Business Managers dafür, den Unternehmenszweck nicht auf die Erzielung finanzieller Gewinne zu reduzieren, sondern um soziale Komponenten zu erweitern. Dabei steht weniger die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft im Vordergrund, als vielmehr die Fähigkeit einer Organisation, nachhaltig Mehrwert zu schaffen – und zwar für alle, die daran mitwirken. Die Erfolgsfaktoren dafür, die Moss Kanter in ihrem „Anders wirtschaften“ überschriebenen Beitrag nennt, lassen sich zu drei Aufgabenfeldern für Führungskräfte zusammenfassen: Orientierung, Kooperation und Selbstorganisation.

Orientierung geben

Orientierung ist Grundvoraussetzung dafür, gemeinsam Ziele zu erreichen. Sie zu schaffen, ist Kernanliegen und somit die erste Schlüsselaufgabe von Führung. Deren Akzeptanz hängt traditionell davon ab, dass die Geführten der Führungskraft zutrauen zu wissen, wohin die Reise geht und welcher Weg dorthin einzuschlagen ist. Für dieses Rollenverständnis hat der Soziologe Dirk Baecker den Begriff „Heroisches Management“ gefunden. Wer diese Rolle verkörpert, steht unter Druck, Entscheidungen zu treffen, die sich im Nachinein als „richtig“ erweisen. Erfüllbar ist dieser Anspruch auf jener Ebene, die Wilhelm Backhausen „Management 1. Ordnung“ nennt: die Beeinflussung einer gegebenen Situation, um ein konkretes Ziel in der Gegenwart zu erreichen. Eine solche operative Führung beruht auf wissensbasierten Entscheidungen, die in einen kurzfristigen Aktionsplan münden.

Strategische Entscheidungen sind dagegen geprägt von einem nicht zu behebenden Mangel an Wissen und Information. Zielen sie doch darauf, eine Wirklichkeit zu schaffen, die aktuell nicht gegeben ist, aber in Zukunft gebraucht wird, damit die Organisation ihre mittel- bis langfristigen Ziele erreichen kann. Auf dieser Ebene geht es nicht darum, ob ein Weg richtig oder falsch ist (das setzte Wissbarkeit voraus), sondern ob er mit größerer Wahrscheinlichkeit ans Ziel führt als die erwogenen Alternativen. Daraus ergibt sich die Ausgangsfrage für das „Management 2. Ordnung“: „Wie lassen sich die notwendigen Selektionsenscheidungen sinnvoll treffen und wie können andere Interessenten für ein Mitmachen bei einem solchen Werk gewonnen werden?“ (Backhausen: Management 2. Ordnung, Wiesbaden 2009)

Kooperation erreichen

In der Mobilisierung der erforderlichen Unterstützungspotenziale liegt die zweite Schlüsselaufgabe strategischen Führens. Zunächst ist zu klären, welche Stakeholder mitwirken müssen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Dann ist zu prüfen, welche wechselseitigen Erwartungen damit verbunden sind, welche davon die Organisation erfüllen will und welche sich im Sinne der Organisation beeinflussen lassen. Schließlich geht es um die Frage, mit welchen Anspruchsgruppen Interessengemeinschaft herzustellen ist, bei welchen schon Duldung ein Erfolg wäre, und welche Konflikte unvermeidbar erscheinen.

Die Beantwortung dieser Fragen liegt in der Verantwortung der Geschäftsführung. Dazu gehört die Klärung, welche Stakeholderbeziehungen strategische Bedeutung besitzen und welches Kooperationsverhalten jeweils angestrebt wird. Auf der operativen Ebene sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, geeignete Rahmenbedingungen für das Beziehungsmanagement mit den relevanten Gruppen zu schaffen. Dessen Umsetzung ist dann Aufgabe jedes Mitglieds der Organisation in der jeweiligen Funktion: Marketing, Vertrieb und Außendienst pflegen den Kontakt mit den Kunden, der Einkauf steht in Beziehung zu den Lieferanten, Investor Relations zu den Kapitalgebern, die Personalabteilung zu potenziellen Mitarbeitern etc.

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Abb. 1: Kontaktstellen zwischen Unternehmen und Stakeholdern

Selbstorganisation ermöglichen

An dieser Stelle kommen erneut Komplexität und Volatilität des „New Normal“ ins Spiel. Unternehmen müssen ständig auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren. Die dafür erforderlichen Entscheidungen schnell zu treffen und erfolgreich umzusetzen, wird zur Überlebensfrage. Traditionelle Organisationsmodelle, in denen Mitarbeiter festgelegte Aufgaben erfüllen und wenig Entscheidungsspielraum haben, fehlt die dafür nötige Flexibilität und Innovationsfähigkeit.

Der Trend zum Führen mit Zielen auf der Basis geteilter Wertvorstellungen scheint daher unaufhaltsam. Netzwerkorganisationen wenden die Prinzipien des Stakeholder-Managements auch intern an. Sie bauen auf das Interesse ihrer Mitglieder am gemeinsam zu schaffenden Mehrwert. Die primäre Aufgabe der Führungskräfte besteht dann nicht mehr darin, operative Entscheidungen zu treffen (Management 1. Ordnung). In den Vordergrund rückt ihre Fähigkeit zu erkennen, was einen Mitarbeiter motiviert, und diese Motivationen gezielt anzusprechen. Auf diesem Weg wird jedes Organisationsmitglied ermächtigt, im Rahmen einer vereinbarten Rolle eigenverantwortlich zu handeln. Voraussetzung dafür, dass die daraus resultierende Selbstorganisation tatsächlich den Unternehmenszielen dient, ist ein effektiver Strategieprozess auf der Basis von Management 2. Ordnung.

Strategie vermitteln

Strategie gilt als die Hohe Schule des Managements. Entsprechend gern und häufig wird das Wort verwendet; leider auch sehr frei, was die Bedeutung betrifft. Für manchen ist jeder Plan strategischer Natur. Seinen Ursprung hat der Begriff aber im Amt des Oberkommandierenden der athenischen Streitkräfte, in der Führung des Gefechts der verbundenen Waffen (Infanterie, Reiterie, Flotte), gegen einen Gegner, dessen Vorgehen im Verborgenen liegt. Um noch einmal Malik zu zitieren: „Strategie ist der Umgang mit einem nicht zu beseitigenden Mangel an Wissen“ – vulgo: Komplexität. Fehlt nur noch das „um zu“. Im Kontext der Organisation besteht der Zweck der Strategie darin, eine Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Folglich lässt sich Strategie begreifen als Kunst, die Gegenwart aus der Zukunft zu entwickeln, indem man in Konstellationen auf der Basis ausgewählter Annahmen denkt. Dabei gilt es, zwischen mehr und weniger Erfolg versprechenden Konstellationen zu unterscheiden. Zur Strategie gehört aber nicht nur die Entscheidung für die voraussichtlich vorteilhafteste Alternative. Diese bleibt ein Muster ohne Wert, wenn es nicht gelingt, Menschen dafür zu gewinnen und dazu zu befähigen, diese Konstellation herbeizuführen und zu nutzen. Weshalb die Vermittlung der Strategie eine unverzichtbare Leistung jeglicher Führung ist.

Zielbild klären

Wenn Strategien nicht ans Ziel führen, dann hat meist ein Zielbild gefehlt, das für die erforderlichen Akteure verständlich, attraktiv und handhabbar war. Grund dafür kann mangelnde Konkretisierung sein, aber auch ein Überfluss an Details, unzureichende Anbindung an Werte und Kultur der Organisation oder fehlende Bezüge zwischen den Bausteinen der Strategie. Die Bedeutsamkeit hängt an der Erzählbarkeit, und dafür braucht es einen überzeugenden Plot. Einen roten Faden dafür bieten Herwig Friedag und Walter Schmidt in ihrem Buch Management 2.0: Kooperation (Freiburg 2009):

  1. Tragende Idee des Unternehmens: Woraus ziehen wir unsere Identität (Werte)? Wofür bzw. für wen sind wir da (Mission)? Was streben wir an (Vision)?
  2. Unternehmenspolitische Orientierung (UPO): Was ist die grundsätzliche operative Zielstellung? ( i.d.R. eine Finanz-Kennzahl, aber auch Aussagen zur Marke, zur Qualität als Arbeitgeber etc.)
  3. Zweckbestimmung: Entspricht die Daseinsberechtigung des Unternehmens der UPO oder ist diese Mission an die neue Unternehmenspolitische Orientierung anzupassen?
  4. Zentrale Herausforderung: Welches maßgebliche Problem ist zu lösen, um den Unternehmenszweck zu erfüllen? Welche Anspruchsgruppen, deren Unterstützung dafür erforderlich ist, sind von diesem Problem vor allem betroffen?
  5. Kern der Strategie: Wie lässt sich das Problem nachhaltig lösen? Welche Fähigkeiten sind zu entwickeln, um auf die Unwägbarkeiten der Zukunft besser reagieren zu können als der Wettbewerb?
  6. Geschäftsmodell: Welcher Kundentyp mit welchen Bedürfnissen soll künftig bedient werden? Worin besteht die Kernkompetenz des Unternehmens und muss sie eventuell ergänzt werden? Was macht das Angebot des Unternehmens einzigartig?
  7. Was ist jetzt zu tun: Welcher Zeitraum soll gestaltet werden? Was soll in diesem Zeitraum erreicht werden? Wie muss das Unternehmen dafür wahrgenommen werden? Woran soll erkannt werden, ob das Ziel erreicht ist?

Zusammenhänge zeigen

Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den im Strategieprozess erarbeiteten Perspektiven der relevanten Interessengruppen darzustellen, ist das Prinzip der Balanced Scorecard (BSC) von Robert Kaplan und David Norton. Die Praktikabilität dieses weit verbreiteten Instruments leidet, wenn die Anwender sich stärker an der Mechanik als an der Essenz der BSC orientieren. Wer sklavisch an den vier idealtypischen Perspektiven Finanzen, Kunden, Interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung festhält, wird es schwer haben, Kooperationspartner wie zum Beispiel Nichtregierungsorganisationen, Politiker oder Lieferanten einzubinden. Hinzu kommt das Problem, vielfältigere Bezüge aussagekräftiger darzustellen, als es die von Kaplan und Norton zur Lösung vorgeschlagene Strategy Map erlauben.

Eine handfestere Visualisierung emöglicht das 2000 von Friedag und Schmidt vorgestellte Strategische Haus der BSC. Dieses ganzheitliche Zielsystem bietet sowohl den strategischen Aufgaben als auch allen wichtigen Interessengruppen ein Dach und setzt beide Ebenen konkret in Beziehung zueinander.

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(Abb. 2: Das Strategische Haus der Kommunikation, © Internationaler Controller Verein)

Der Strategie ein Dach geben

Das Leitziel soll den Mitarbeitern veranschaulichen, was das Unternehmen erreichen will. Es muss sowohl mit den aktuell gelebten Unternehmenswerten als auch mit zweckorientiert angestrebten Veränderungen des Wertekatalogs vereinbar sein.

Das Leitbild zielt darauf, wie die relevanten Anspruchsgruppen das Unternehmen wahrnehmen sollen, um zum Erreichen des Leitziels beizutragen. Es dokumentiert die Alleinstellungsmerkmale und weckt so Erwartungen, die dann auch zu erfüllen sind.

Die Leitkennzahl legt fest, woran gemessen wird, ob das Unternehmen sein Leitziel erreicht hat. Sie definiert das oberste Kriterium, dem alle strategischen Entscheidungen unterworfen werden.

Strategische Aufgaben bestimmen

Die Strategischen Aufgaben werden in den Aufgängen des Hauses untergebracht. Sie bezeichnen die wesentlichen Anforderungen (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen sich ein Unternehmen zur Erreichung des Leitziels in dem zu gestaltenden Zeitraum widmen muss. Für jede formulierte Aufgabe sind ein Ziel zu definieren und eine Kennzahl zu bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen werden soll. Damit die Organisation sich auf das Wesentliche konzentrieren kann, sind mehr als fünf Aufgaben nicht ratsam.

Erforderliche Mitwirkende benennen

Auf den Etagen des Strategischen Hauses ziehen die Stakeholder ein, die etwas Bestimmtes tun oder lassen sollten, damit das Unternehmen seinen Zweck erfüllen kann. Dabei geht es um die Frage, welche gemeinsamen Interessen zwischen der Organisation und den Anspruchsgruppen entwickelt werden sollen. Und es ist zu klären, wie die Motivationen der Interessenten angesprochen werden können, damit diese an der Erfüllung der strategischen Aufgaben mitwirken. Auch für jedes dieser Entwicklungsgebiete für gemeinsame Interessen wird ein messbares Ziel gesetzt.

Konkrete Aktionen entwickeln

Die Wohnungen des Hauses setzen die Stakeholder-Erwartungen in Beziehungen zu den strategischen Aufgaben der Organisation. An jeder Schnittstelle ist zu prüfen, ob das Thema für die fragliche Interessengruppe relevant ist. Wenn ja, beschreibt eine strategiezentrierte Aktion, wie die Anspruchsgruppe konkret angeregt werden soll, die Strategie des Unternehmens zu unterstützen.

Weil für jede Wohnung stets ein klares Ziel und eine Kennzahl definiert wird, an der die Ziellerreichung gemessen werden soll, entsteht ein verwobenes Zielsystem. Dieses Gesamtbild dient als Orientierunghilfe auf dem Weg durch das komplexe Gebäude der notwendigen Kooperationsbeziehungen. Es schafft die Voraussetzung dafür, Ziel und Weg einer Netzwerkorganisation zu erklären – gerade dann, wenn Unvorhergesehenes geschieht.

Strategie und Kommunikation praktisch verbinden

Das Strategische Haus hat sich als ideales Werkzeug für die Planung und Steuerung strategischer Kommunikation erwiesen. Es hilft nicht nur dabei, eine vermittelbare Strategie zu entwickeln, die den Interessen aller Kooperationspartner Rechnung trägt. Es ermöglicht darüber hinaus, im Rahmen der Mittelfristplanung die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation strategiefokussiert zu definieren, daraus konkrete Leistungsbeiträge abzuleiten und deren Umsetzung funktionsübergreifend zu organisieren.

Walter Schmidt und der Autor dieses Beitrags haben die Praktikabilität des Strategischen Hauses für das Management der Unternehmenskommunikation anhand eines komplexen Praxisbeispiels überprüft. Aus der Dokumentation entstand das Erklärmodell des Fachkreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV). Interessierten Unternehmen bieten beide die Möglichkeit, im Rahmen einer Arbeitsgruppe unter ihrer Leitung eigene Erfahrungen mit dem ICV-Grundmodell für Kommunikations-Controlling zu sammeln.

Erschienen in >kommunikationsmanager (März 2012), S. 74-78. 

http://www.quadriga.eu/_files/2012-03-05_storck_strategiekommunikation_km_i-2012-1.pdf

Welchen Zweck verfolgt PR?

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Bereits vor fast 60 Jahren hat das erste umfassende PR-Lehrbuch definiert, worin der Zweck der Kommunikation in und von Organisationen besteht:

“Public relations is a management function that seeks to identify, build, and maintain mutually beneficial relationships between an organization and all of the publics on whom its success or failure depends.”

(Scott M. Cutlip/Allen H. Center: Effective Public Relations. University of Wisconsin Press, 1952.)

Das Lehrbuch liegt inzwischen in 8. Auflage vor. Der Weg zum konsequenten Stakeholder Management scheint immer noch weit.

Die letzten offenen Fragen des Kommunikations-Controllings

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Eine neue Management-Disziplin ist in der Unternehmenspraxis angekommen. Beim 7. Fachtag Kommunikations-Controlling ging es nicht mehr um theoretische Modelle oder erste Lösungsansätze. Am 29. September 2011 demonstrierte eine gereifte Expertengemeinschaft ihre Erfolge und ging die letzten großen Herausforderungen an: Budgetierung und Bilanzierung. Die Veranstaltung brachte das Selbstbewusstsein einer Zunft zum Ausdruck, die sich nicht weniger zum Ziel gesetzt hat, als der Kommunikation in und von Organisationen Geltung zu verschaffen als integraler Bestandteil strategischen Managements. Mehr unter http://tinyurl.com/3l2fywd.

Strategisch kommunizieren

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Ich hatte Gelegenheit, mich mit David Geddes zu treffen. Er leitet seit letztem Jahr die „Commission on Measurement and Evaluation“ des „Institute for Public Relations“ (IPR) in den USA. David hat lange in Frankreich gelebt und hat in vielem eine durchaus europäische Sicht der Dinge. Ihn faszinierte es, professionelle Kommunikation  kompromisslos auf Leistungsbeiträge auszurichten, die darüber entscheiden, ob eine Organisation ihre Strategie umsetzen kann oder nicht.

Ein Ergebnis unseres Gesprächs war ein kurzes Interview. Anbei der Link zum Artikel http://www.instituteforpr.org/2011/03/five-minutes-with-dr-christopher-storck/ sowie unten einkopiert der vollständige Text.

Institute for Public Relations

Five Minutes with Dr. Christopher Storck

This is David Geddes, chair of the Institute for Public Relations Commission on Measurement and Evaluation.

Today I am talking with Dr. Christopher Storck, Managing Director at Hering Schuppener where he heads the Reputation & Communication Management practice. In addition, Christopher leads the task force ‘Value Creation through Communication’ of the German Public Relations Association (Deutsche Public Relations Gesellschaft, DPRG). He is also visiting lecturer at the Institute of Communication Science at the University of Munster, fellow for corporate communications at the Quadriga University in Berlin, and a member of the steering committee of the task force “Communication Performance Management” of the International Controller Association.

Christopher, you have an interesting academic background. Where did you start, and how did you become involved in strategic communications measurement and evaluation?

Looking back, I was very lucky I got an opportunity to start a career in corporate communications. Until 1999, I was an assistant professor specializing in Eastern European nation building without any clue what business was about. I had studied history, philosophy and Slavic languages, and led the editorial team of a scientific journal. My management experience was limited to having served as chief of communications of the German-Dutch Army Corps. Nevertheless, Ralf Hering, one of the pioneers of PR in Germany, made me his personal assistant as Chairman of GCI Europe. In this capacity, I learned how to create a PR network out of agencies from all over EMEA. Afterwards, I joined the German technology PR team. One year later, I became a founding member of a new practice combining management and PR consulting.

You have a wonderful term in German – Kommunikations-Controlling. What is Kommunikations-Controlling?

It’s a young management discipline that has been developing in Germany since the turn of the century. The most appropriate English term might be “Communications Performance Management” (CPM). It combines three corporate functions: strategic planning, communications (internal/external), and management accounting. It goes beyond PR evaluation in two ways. Firstly, CPM concentrates on essential contributions by professional communications to achieving the strategic goals of an organization. Secondly, it encompasses every communications discipline that provides deliverables of this kind – on its own or in cooperation with other functions such as HR. Accordingly, CPM does not tolerate concepts like AVEs or brand valuation looking for shortcuts to monetary value contribution without linking communications to corporate strategy.

We think we need to track the full chain of communications impacts from the input to the business outflow, if we want to materialize the value creation of our trade. In 2009, professional associations of communicators and management accountants agreed on a model toolbox for this task: the “Levels of Impact of Communications” (we are currently preparing a brochure in English).  Last year, the International Controller Association published comprehensive guidelines for how to integrate the communications department in the management accounting of corporations (an English version is on the way). Since then, we are collecting proof points and case studies from businesses as well as non-profit organizations.

In this context, how do you approach setting up a communications research, monitoring, and evaluation program?

Everything starts with corporate strategy. What does senior management want to achieve in a given planning period? In how far does this require organizational change? What are the key challenges we need to cope with? Which stakeholder groups need to cooperate with us if we want to succeed? In which ways do we need to manage their expectations towards us to make this happen? What does this ask from us in terms of communications? Do we have all the necessary skills and resources? How are we going to measure success? Finding answers to these questions and agreeing them with senior management is fundamental to the definition of metrics that are relevant and meaningful for both executives and communicators.

We often face the challenge of reporting on communications research, insights, and results in a compelling, meaningful way to senior management. How do you communicate measurement and evaluation results to senior executives?

As I said before: Everything starts with the corporate strategy. Our approach is to identify what communications MUST contribute to realize the vision and mission of the organization. Reaching an agreement between senior management and communications executives on that is the threshold communication management needs to cross to become strategic. Once this is achieved, it is relatively easy to define meaningful KPIs and steering metrics for projects as well as for bread-and-butter operations.

Do you have any practical tips for communicating PR measurement results to senior management?

Adapt to the needs of senior executives, while using your skills and experiences as professional communicators to shape their expectations.

How do you conceptualize “return on investment? How can we measure ROI in a meaningful way?

In my experience, PR professionals tend to use ROI as a buzzword they throw around to distract from the fact that their activities are not linked to organizational strategy. That’s why concepts like AVEs have been abused to fight for budgets or bonuses. I see only one way to demonstrate that the value contribution of corporate communications exceeds the investment in the function: be transparent about the full costs and agree with senior management how activities will support the corporate strategy.

Thanks for talking with us today. Please stop by for future installments of Five Minute Conversations, or read past interviews at http://www.instituteforpr.org/blog/

Ausgangsüberlegungen zum Wesen der Strategie

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Eine Strategie setzt ein Ziel voraus, besteht ihr Zweck doch darin, gegenwärtiges Handeln aus zukünftigen Ergebnissen abzuleiten.

Von Führungskräften verlangt das nicht nur die Fähigkeit, in Konstellationen zu denken und diese im Hinblick auf Erfolgsaussichten zu unterscheiden.

Sie müssen auch ihre Sicht der Dinge vermitteln, um Mitarbeiter zu befähigen und dafür zu gewinnen, zieldienlich zu handeln.

Die Alternative hat Mark Twain auf den Punkt gebracht:
„Wer nicht weiß wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt.“