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Strategische Kommunikation: Zugänge, Herausforderungen und Trends

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Zusammenfassung

Der folgende Text beleuchtet die Entwicklungsgeschichte und die Zukunftsaussichten für die Weiterentwicklung der Unternehmenskommunikation von einer Unterstützungsfunktion zur strategischen Aufgabe. Voraussetzung dafür war die Auseinandersetzung mit der Frage, wie die Begriffe Strategie und strategisch im Unternehmenskontext sinnvoll zu verstehen sind. Auf dieser Basis werden vier unternehmenstheoretische Ansätze vorgestellt, bei denen die Integration der Kommunikation in den Strategieprozess ansetzen kann: Stakeholder Theorie, Chief Communication Officer, Shared Value und Integrated Reporting. An die Erörterung der damit verbundenen Entwicklungsgebiete knüpft die Frage an, welche Unternehmensfunktionen neben der Kommunikation daraus abgeleitete Rollenerweiterungen für sich entdeckt und reklamiert haben. Diese überschneiden sich mit elf möglichen neuen Rollen für die Kommunikationsfunktion, die eine Anfang 2016 erschienene Studie der Arthur W. Page Society nahegelegt hatte. Den Abschluss bilden zehn Thesen zu den Zukunftsaussichten des Chief Communication Officers in Deutschland.

Strategische Unternehmensführung – eine Klärung

Traditionell ist die institutionalisierte Kommunikation in und von Organisationen eine Unterstützungs- und keine strategische Unternehmensfunktion. Die Fokussierung auf Medienarbeit – nach außen wie nach innen – hat die Unternehmenskommunikation lange auf die Verbreitung „fertiger“ Strategien an Mitarbeiter und Öffentlichkeit beschränkt.

Das hat Kommunikationsmanager und ihre Berater nicht davon abgehalten, ihre Tätigkeit mit dem prestigeträchtigen Adjektiv zu adeln. Schließlich gilt der Umgang mit Strategie als die hohe Schule der Management-Kunst. Wer den Eindruck erwecken kann, damit beruflich befasst zu sein, hebt seinen Status in Wirtschaftskreisen. Und so wird jedes planvolle Vorgehen „strategisch“ genannt und jeder Plan eine „Strategie“ (Mintzberg et al. 1989, S. 9).

Begünstigt wurde diese Praxis durch mangelnde Klarheit über den unternehmerischen Strategie-Prozess. 1982 konstatierte Aloys Gälweiler, Generalbevollmächtigter und Leiter des Zentralbereichs Unternehmungsplanung der Brown Boveri & Cie AG (heute ABB), einen inflationären Gebrauch der Wörter Strategie und strategisch:

„Beides sind Modewörter geworden, ohne daß damit in den meisten Fällen eine ausreichend präzise und konkrete Vorstellung über Inhalte und spezifische Besonderheiten verbunden ist. Was man im allgemeinen darunter versteht und in vielfach anzutreffender Unkenntnis über die spezifischen Eigenschaften des strategischen Denkens, Entscheidens und Handelns zu definieren und zu interpretieren versucht, ist eher dazu geeignet, mehr Verwirrung als Klarheit zu schaffen (Gälweiler 1982, S. 9).“

Strategisches Management fand Eingang in die Betriebswirtschaftslehre, als Wissenschaftler an amerikanischen Universitäten, die im Zweiten Weltkrieg gekämpft hatten, ihre Erfahrungen auf die Anforderungen der Unternehmensführung übertrugen.

Alfred D. Chandler, einer dieser Pioniere, stellte in seiner Definition drei Aspekte heraus: (1) die Formulierung Zielen, die über das Tagesgeschäft hinausreichen, (2) Vorgehensweisen, die auf die Erreichung dieser Ziele ausgerichtet sind, und (3) die Sicherstellung der dafür erforderlichen Ressourcen:

“Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals” (Chandler 1962, S. 13).

Gälweiler argumentierte ähnlich, wobei er die Sicherstellung der für den nachhaltigen Unternehmenserfolg benötigten Ressourcen als Hauptaufgabe herausstellte:

„Das Erfolgspotential einer bestimmten Geschäftsaktivität oder eines Geschäftsfeldes ist die im Zentrum der strategischen Unternehmungsführung stehende Steuerungs- und Führungsgröße. Ihre schließliche Funktion – und damit auch die Aufgabe der strategischen Unternehmungsführung – ist eine systematische ‚Vorsteuerung‘ des Erfolges, in gleicher Weise, wie die Funktion der Erfolgssteuerung eine systematische ‚Vorsteuerung‘ der Liquidität darstellt“ (Gälweiler 1982, S. 10 f.).

In seinen erst postum in Buchform zusammengestellten Texten findet sich eine noch prägnantere Formulierung:

„Der Zweck strategischer Entscheidungen ist die Schaffung und Erhaltung langfristig hoher und sicherer Erfolgspotentiale“ (Gälweiler 2005, S. 112).

Anknüpfungspunkte für strategische Kommunikation

Stakeholder-Theorie

Der Diskussion darüber, welche Rolle institutionalisierte Kommunikation im Rahmen einer so verstandenen strategischen Unternehmensführung spielen kann, hat R. Edward Freeman Mitte der achtziger Jahre entscheidende Impulse gegeben. Der von ihm formulierte Stakeholder-Ansatz für strategisches Management hat den Handlungsraum der Unternehmenskommunikation auf alle Akteure erweitert, die für den Wertschöpfungsprozess unverzichtbar sind oder die erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells beeinträchtigen können:

“Simply put, a stakeholder is any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of a corporation’s purpose. Stakeholders include employees, customers, suppliers, stockholders, banks, environmentalists, government and other groups who can help or hurt the corporation. The stakeholder concept provides a new way of thinking about strategic management – that is, how a corporation can and should set and implement direction. By paying attention to strategic management, executives can begin to put their corporations back on the road to success.” (Freeman 2010, S. vi).

Erst aus der Notwendigkeit, die Interessen eines breiten Spektrums von Stakeholdern in den Strategieprozess einzubeziehen, ergab sich die Chance der Weiterentwicklung der Kommunikation zur strategischen Unternehmensfunktion. Freeman sah darin schon 1984 sogar eine Notwendigkeit:

“It becomes the task of PR to not only participate in the strategic management processes described above, but additionally to scan the environment for new issues and new stakeholders and to bring these to the attention of the business unit managers responsible for unit performance” (Freeman 2010, 221).

Wie weit die Unternehmenskommunikation ihrem eigenen Verständnis nach immer noch davon entfernt ist, diese Rolle auszufüllen, zeigen die Ergebnisse des European Communication Monitor. Diese Studie befragt seit einer Dekade jedes Jahr im Durchschnitt fast 2.000 Kommunikationsmanager und -berater aus inzwischen 43 europäischen Ländern. Auf die Frage nach den größten Herausforderungen, vor denen die Berufsgruppe in den kommenden drei Jahren steht, lautete die Antwort am häufigsten: „Linking business strategy and communication“ (Zerfass et al. 2007-2016). Und 2016 standen auf der Liste der am häufigsten genannten Desiderate drei weitere Themen mit Bezug zur strategischen Unternehmensführung: „Strengthening the role of the communication function in supporting top‐management decision making“ (#5), “Explaining the value of communication to top executives” (#10) und “Enable, coach and advise senior manager(s) and other staff” (#11) (Zerfass et al. 2016, S. 57)

Chief Communication Officer

Zu einer treibenden Kraft für den Paradigmenwechsel von der „Kommunikation der Organisation“ hin zur „Organisation der Kommunikation“ (Karmasin 2007, S. 71) hat sich die „Arthur W. Page Society“ entwickelt. Der 1983 gegründeten Organisation gehörten zunächst nur die Kommunikationschefs von Fortune-500-Unternehmen an. Inzwischen sind unter den Trustees auch einige wenige europäische und asiatische Unternehmen sowie Wissenschaftler und Agenturchefs aus den USA vertreten.

Die Page Society veröffentlichte 2007 ein Whitepaper, das den veränderten Rollenanforderungen Rechnung trug, die sich als Ergebnis von Transformationsprozessen auf technologischem und gesellschaftlichem Gebiet abzeichneten. Die technologischen Herausforderungen resultierten aus dem Siegeszug des Internets und der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt. Der damit verbundene Wandel verstärkte und beschleunigte soziale Prozesse, die darauf hinauslaufen, die Grenzen zwischen Innen und Außen von Unternehmen immer weiter aufzulösen. Dazu gehört, dass gesellschaftliche Stakeholder auf mehr Teilhabe an unternehmerischer Wertschöpfung drängen und an Entscheidungen, deren Auswirkungen sie tragen sollen: zum Beispiel Globalisierungsfolgen wie die Neuverteilung sozioökonomischer Chancen oder wachsende sprachlich-kulturelle Vielfalt bis hin zur Konfrontation unterschiedlicher Wertesysteme. Der dritte Megatrend, auf den die Unternehmenskommunikation reagieren sollte, lag an der Schnittstelle der beiden vorgenannten: der von Erosion des Qualitätsjournalismus und Demokratisierung öffentlicher Diskurse gekennzeichnete mediale Umbruch.

AWP-Society

Abbildung 1: Die Publikationen der Arthur W. Page Society zum Thema CCO

Die Autoren von „The Authentic Enterprise“ sahen schon vor zehn Jahren voraus, dass die Verbindung dieser Strömungen zur Entstehung einer „Misstrauensgesellschaft“ führen würde, deren Herausforderungen mit traditioneller Unternehmenskommunikation nicht mehr zu bewältigen sein würden. Sie forderten, dass Unternehmen die Fähigkeit zum Dialog und Interessenausgleich mit einer Vielzahl von Stakeholdern entwickeln. Das hielten sie nur dann für möglich, wenn Kommunikationschefs in die Rolle eines „Chief Communication Officer“ hineinwüchsen, der die letztlich von allen Unternehmensangehörigen zu erbringende Reputationsarbeit anleitet, überwacht und steuert (Arthur W. Page Society 2007).

Stakeholder-orientierte Wertschöpfung

Die Finanzkrise unterbrach die Diskussion darüber zunächst, sorgte aber dafür, dass im Zuge der wachsenden Kapitalismuskritik der Stakeholder-Ansatz tiefer ins Mainstream-Management vordrang.

Dass nicht nur BWL-Professoren, sondern zunehmend auch die Vorstände globaler Großkonzerne den Stakeholder-Ansatz ernsthaft in Betracht ziehen, ist nicht zuletzt Michael Porter zu verdanken. Ihm ist es – gemeinsam mit Mark Kramer, der in Wharton bei Freeman studiert hatte (Freeman 2010, VI) – gelungen, die Stakeholder Theorie in eine Form zu bringen, die nicht die Schwierigkeiten des Interessenausgleichs in den Vordergrund stellt, sondern die damit verbundenen Geschäftschancen (Porter & Kramer 2011).

Porter rief die Teilnehmer des World Economic Forums 2012 auf, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die dazu beitragen, die wachsende Zahl gesellschaftlicher Probleme anzugehen, die Politik in immer mehr Teilen der Welt immer weniger zu lösen imstande ist. Unternehmen, denen das gelinge, versprach er nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Die darauf fußende unternehmerische Tätigkeit werde nicht nur Wert für jene Stakeholder schaffen, die an den Geschäftsprozessen mitwirken, sondern auch für die Gemeinschaften, deren sozioökonomische Entwicklung befördert wird. Für solche Geschäftsmodelle, die letztlich auf einen bezahlten gesellschaftlichen Auftrag zielen, prägten Porter und Kramer den Begriff „Creating Shared Value“ (CSV).

Seitdem haben Weltkonzerne wie Nestlé oder Novartis begonnen, das Konzept in die Tat umzusetzen (www.sharedvalue.org). Darüber hinaus hat die Harvard Business School ein Executive-Education-Programm eingerichtet, das sich an sowohl an Führungskräfte aus den Bereichen Strategie, Konzernentwicklung und Business Development richtet als auch an führende Regierungs- und NGO-Vertreter, die Public Privat Partnerships vorantreiben wollen (www.exed.hbs.edu/programs/csv).

Die Unterschiede zwischen dem traditionellen Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR) und CSV haben Porter und Kramer wie folgt definiert (Porter & Kramer 2011, S. 76):

Aspekt CSR CSV
Motiv Erkennbar Gutes tun Ökonomische und sozialen Nutzen relativ zu den Kosten stiften
Zweck Unternehmen demonstrieren Corporate Citizenship, Philanthropie, Umweltschutzanstrengungen Unternehmen und Gesellschaften schaffen gemeinsam Wert
Anlass Willkürlich oder als Reaktion auf Druck von außen Bestandteil des Geschäftsmodells und des Wettbewerbsvorteils
Profit Losgelöst vom Profitstreben Vehikel des Profitstrebens
Agenda Bestimmt von externer Berichterstattung und persönlichen Vorlieben Intern entwickelt und Strategie-fokussiert
Ressourcen Handlungsspielraum begrenzt durch Corporate Footprint und CSR-Budget Richtet den Mitteleinsatz des Unternehmens insgesamt neu aus
Reporting Daten für GRI-Berichterstattung oder SRI-Ratings liefern Gesellschaftliche Auswirkungen des Geschäfts demonstrieren

Tabelle 1: Corporate Social Responsibility und Creating Shared Value im Vergleich

Integrated Reporting

Zunehmende Wirkung entfaltet auch der Versuch, die Etablierung des Stakeholder-Ansatzes aus der Perspektive der Unternehmensberichterstattung voranzutreiben. Ausgehend vom “Accounting for Sustainability Project” des Prince of Wales entstand 2010 das International Integrated Reporting Council. Die dort engagierten Vertreter von Unternehmen, Kapitalmarkt, Wirtschaftsprüfern, Aufsichtsbehörden, Wissenschaft und Zivilgesellschaft haben 2013 ein Framework erarbeitet, wie Unternehmen bei ihren Entscheidungen und ihrer Berichterstattung sämtliche Vermögensarten berücksichtigen können, die in ihren Wertschöpfungsprozess einfließen: finanzielles, produziertes, intellektuelles, humanes, gesellschaftliches und natürliches Vermögen (The International Integrated Reporting Council 2013, S. 13).

Storck_Abb1_IR-Framework_dtAbbildung 2: Wertschöpfung im Integrated Reporting Framework

Inzwischen orientieren sich so unterschiedliche Unternehmen wie Eni, die Flughäfen München und Schiphol, Iberdrola, Marks & Spencer, Randstad, Rosneft, RSA oder Sage den Standards des Integrated Reporting <IR> verpflichtet und die sechs Vermögensarten in den Blick genommen. 2014 hat das investorengetriebene International Corporate Governance Network die Empfehlung zur integrierten Berichterstattung in seinen Global Governance Principles verankert.

<IR> schafft einen Rahmen dafür, unternehmerische Tätigkeit ganzheitlich zu betrachten. Das Top-Management soll in die Lage versetzt werden, bei seinen Entscheidungen die Perspektiven aller Stakeholder in Betracht zu ziehen, von deren Verhalten es abhängt, inwiefern das Unternehmen seinen Zugang zu den für den Geschäftsbetrieb erforderlichen Vermögensarten dauerhaft sicherstellen kann – und zwar zu Kosten, die mit der Strategie vereinbar sind.

Entsprechend hat <IR> eine doppelte Zielsetzung: Einerseits sollen durch integrierte Betrachtung der Auswirkungen auf alle strategierelevanten Stakeholder bessere Management-Entscheidungen ermöglicht werden. Andererseits sollen diese primären Stakeholder dafür gewonnen werden, ihr materielles oder immaterielles Vermögen zu akzeptablen Kosten zur Verfügung zu stellen. Dabei soll alles vermieden werden, was dazu führt, dass nicht in Geschäftsprozesse eingebundene, sekundäre Stakeholder Einfluss ausüben mit dem Ziel, dass der Vermögenszugang des Unternehmens erschwert, beschränkt oder blockiert wird.

<IR> verbindet Freemans Stakeholder-Ansatz für strategisches Management mit Gälweilers auf die Sicherstellung von Erfolgspotenzialen gegründeten Ansatz für strategische Unternehmensführung.

Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass Führungsgremien von Unternehmen oft eine Ressort-Organisation haben: Jedes Mitglied hat in erster Linie die Beziehung zu einer Stakeholder-Kategorie im Blick. Das führt dazu, dass Entscheidungen die Interessen der sekundären Stakeholder vernachlässigen, die nicht durch ein Ressort vertreten sind. Eine weitere Folge ist, dass Risiken aus widersprüchlichen Stakeholder-Interessen oft übersehen oder ausgeklammert werden.

Daher verbreitert <IR> den Entwicklungspfad der Unternehmenskommunikation hin zur strategischen Funktion. Sofern sie über mediale Verlautbarung nach innen und außen hinausgeht, bringt sie drei Voraussetzungen mit, um diese Defizite beheben zu helfen: (1) Sie kann die Perspektiven und Erwartungen der sekundären Stakeholder einbringen. (2) Sie hat Erfahrung darin, sich mit den Wahrnehmungen und Ansprüchen verschiedener Stakeholdergruppen auseinanderzusetzen, um deren Erwartungen auf stimmige Weise zu beeinflussen. (3) Sie hat zunehmend Verantwortung dafür übernommen, Dialogbeziehungen mit gesellschaftlichen Stakeholdern aufzubauen und zu pflegen.

Ein Schlüssel zur Rolle des Anwalts von Stakeholder-Interessen, die sonst vernachlässigt werden, im Strategieprozess liegt in der Reputationsmessung – unter zwei Voraussetzungen: Das verwendete Reputationsmodell ist auf die <IR>-Vermögensarten abzustimmen. Außerdem kommt es darauf an, langwellige Reputationsmessungen durch die Erschließung, Konditionierung und Einbindung vorhandener Unternehmensdaten aus Marktforschung, Beschwerdemanagement oder den Systemen für Enterprise Resource Planning (ERP) zumindest zu ergänzen, um hochfrequente Datenströme zu generieren.

Allerdings weist das <IR>-Framework einen logischen Bruch auf: Es reduziert Aufbau und Pflege externen Beziehungskapitals auf eine einzige Vermögensart, die entsprechend als „Social and relationship capital“ bezeichnet wird. Dass auch der Zugang zu den anderen Kategorien aus Beziehungen resultiert, machen schon die Funktionsbezeichnungen Investor Relations und Human Relations deutlich.

Die Reputationsforschung der letzten zehn Jahre hat zudem deutlich gemacht, dass die Wahrnehmungen eines Unternehmens im Hinblick auf verschiedene Vermögensarten aufeinander abfärben: Kapitalgeber beziehen in ihre Investitions- oder Kreditentscheidungen selbstverständlich auch die Qualität und Nachhaltigkeit der nichtfinanziellen Ressourcen und Fähigkeiten ein, über die ein Unternehmen verfügt. Hinzu kommt, dass Hochschulabsolventen aus westlichen Gesellschaften Arbeitgeber bevorzugen, die gute Beziehungen mit ihren Mitarbeitern und den Kontrolleuren gesellschaftlichen und natürlichen Vermögens unterhalten.

Wenn die sechs Vermögensarten entsprechend nicht isoliert voneinander, sondern im Hinblick auf ihre Wechselwirkungen zu verstehen sind, dann ist einerseits das Verständnis des sozialen Vermögens zu erweitern und andererseits die mit der Wertschöpfung verbundene Beziehungsarbeit auf alle Input-Kategorien auszudehnen.

Soziales & Beziehungs-Vermögen (Original) Soziales Vermögen (Korrekturvorschlag)
Institutionen und Beziehungen innerhalb von und zwischen Gemeinschaften, Stakeholder-Gruppen und anderen Netzwerken sowie die Fähigkeit, Informationen zu teilen zum Zweck der Erhöhung individuellen und kollektiven Wohlstands.

Das umfasst:

  • geteilte Normen sowie geteilte Werte und Verhaltensweisen.
  • Schlüssel-Beziehungen mit externen Stakeholdern sowie das Vertrauen und die Bereitschaft sich zu engagieren, die eine Organisation entwickelt hat oder aufzubauen und zu schützen anstrebt.
  • mit Marke und Reputation assoziierte immaterielle Vermögenswerte die eine Organisation entwickelt hat sowie ihre gesellschaftliche Betriebserlaubnis.

(The International Integrated Reporting Council 2013, S. 12 – Übers. vom Autor)

 Die Institutionen, Beziehungen und Normen, die Qualität und Quantität der sozialen Interaktionen prägen, indem sie den Zusammenhalt sicherstellen, den Gesellschaften brauchen, um ökonomisch zu prosperieren und die Wohlfahrt ihrer Mitglieder zu gewährleisten.

Dazu gehört alles, was Gemeinschaften aufbauen und unterhalten, das Unternehmen für ihre Wertschöpfung in Anspruch nehmen: z.B. Infrastruktur, innere Sicherheit, Sozial-, Bildungs- und Gesundheitssysteme.

Mangelndes Gleichgewicht zwischen der Nutzung von sozialem Vermögen und dem daraus resultierenden Mehrwert für Gesellschaften kann zur Erhöhung von Steuern und Regulierung bis hin zum Entzug der gesellschaftlichen Betriebserlaubnis führen.

 

 

Tabelle 2: Definition des gesellschaftlichen Vermögens – Original und Korrekturvorschlag

Die im <IR>-Framework vorgesehene Verengung der Marken- und Reputationsarbeit auf das gesellschaftliche Vermögen ist geeignet, die Weiterentwicklung der Unternehmenskommunikation zur strategischen Funktion zu blockieren.

Hinzu kommt ein zweiter Denkfehler:

Konkurrenz um Entwicklungsgebiete

Diese Gefahr geht auch von Vordenkern zwei anderer Unternehmensfunktionen aus, die Teilaufgaben strategischer Kommunikation für sich reklamieren: Human Relations (HR) und Strategie.

Chief HR Officer

Jörg Ritter, Professor für Personalmanagement an der Quadriga Hochschule und Partner der Personalberatung Egon Zehnder fordert:

„HR muss sich breiter aufstellen. Ein zukünftiger HR-Bereich definiert sich aus der Verantwortung als Architekt einer strategiekonformen Organisation […]. Das heißt, ein zukünftiger ‚Chief Organisation & People Officer‘ ist zuständig für die Bereiche Organisationsentwicklung, Performance Measurement, Kommunikation, Legal & Compliance, Risk Management, IT und Infrastruktur […].  Hinzu kommen Aufgaben in bestimmten Gremien sowie ein von der Bedeutung zunehmendes Stakeholder-Management‘“ (Weilbacher 2015, S. 11).

Der Anspruch, das Management externer Stakeholderbeziehungen dadurch zu befördern, dass Identität und Bewusstsein der Mitarbeiter von Seiten des Personalmanagements entsprechend entwickelt werden, ist aber nicht neu. Diesen Zusammenhang hatte die Psychologin Shelley L. Brickson schon 2002 im Rahmen ihrer Dissertation an der Harvard University herausgearbeitet und empirisch belegt (Brickson 2005).

Chief Strategy Officer

Aber auch Strategiechefs erkennen laut einer aktuellen Studie der Hochschule St. Gallen für Roland Berger die Strategie-Kommunikation als attraktives Betätigungsfeld:

“The function of CSOs [Chief Strategy Officers] is currently in a transitional phase […]. Typical assignments might in future gravitate more toward a role as strategy hub manager, which would in turn have implications for suitable CSO skill sets. These could shift away from pure subject area expertise as communication and social skills acquire greater significance.”

Noch prägnanter:

“The strategy function can add value by delivering a well-communicated strategy and by serving as a sparring partner for executives and managing directors” (Menz et al. 2016, S. 10).

Die CSOs sehen sich vor einer ähnlichen Herausforderung wie die Kommunikatoren vor zehn Jahren: Zunehmend müssen auch Strategieabteilungen ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg unter Beweis stellen. Das erfordert, den Strategieprozess als Faktor von Wettbewerbsvorteil und Wertschöpfung messbar zu machen (Menz et al. 2016, S. 4).

CSOs fällt der Erfolgsnachweis offenkundig nicht leichter als Kommunikatoren – sie mussten diesen in der Vergangenheit lediglich nicht erbringen. Infolgedessen stehen sie diesbezüglich heute da, wo die Kommunikatoren vor 15 Jahren standen. Die in der Studie erwogenen Messgrößen für CSO-Performance zeigen einen bemerkenswerten Mangel an betriebswirtschaftlicher Kompetenz:

  • Aufgeführt werden ausnahmslos Kennzahlen, die mit Leistungen verbunden sind, die entweder von der Organisation als Ganzes erbracht werden, oder die zumindest nur in Kooperation mit anderen Unternehmensfunktionen zu erbringen sind.
  • 70% der CSOs geben an, dass sie überhaupt keine messbaren Ziele verfolgen und auch nicht an der Erreichung konkreter Ziele gemessen werden.
  • Der Mehrheit der Strategen geht es offenkundig nicht anders als jenen Kommunikatoren, die es nicht schaffen oder anstreben, ihre Tätigkeit in das Konzern-Controlling zu integrieren: Sie streben nach Cockpits mit Instrumenten, die ziel-, plan- und somit sinnlose Daten anzeigen.
  • Die CSOs sind offensichtlich außerstande, Ziele für ihre Arbeit zu entwickeln und zu vereinbaren – das sollen, bitteschön, die CEOs für sie tun. Worin besteht dann der Sinn ihrer Existenz als eigenständige Unternehmensfunktion?
  • Erschreckend ist die Forderung nach KPIs für die Strategieabteilung, und zwar ausdrücklich nach solchen für kurz- und langfristige Effekte – angesichts dessen, dass KPIs dazu dienen, das Tagesgeschäft zu steuern, offenbart das einen erschreckenden Mangel an BWL-Kompetenz (Menz et al. 2016, S. 11-14).

Voraussetzung dafür, dass die Strategiefunktion einen substanziellen Beitrag zum Unternehmenserfolg nachweisen kann, ist daher auch hier die organisatorische Weiterentwicklung. Traditionell waren die CSOs Analytiker und Planer im Dienste des CEOs. Nun befindet sich ihre Rolle im Umbruch hin zu einer Katalysator-Funktion, die einen Ausbau kommunikativer und sozialer Fähigkeiten verlangt (Menz et al. 2016, S. 10).

Als mögliche neue Kernaufgabe des Strategiechefs zeichnet sich die Orchestrierung strategischer Leistungsbeiträge ab. Somit könnte ins Zentrum der CSO-Aufgaben der Ausgleich von Interessen und die Herstellung von wechselseitigem Verständnis rücken – sprich: die Rolle des Vermittlers nach innen und außen. Entsprechend reift bei den Vordenkern dieser Entwicklung die Erkenntnis, dass eine Bottom-up-Komponente nötig ist, um die gesamte Organisation in den Strategieprozess einzubeziehen (Menz et al. 2016, S. 5 f.).

Mehr als die Hälfte der Teilnehmer der CSO-Studie beansprucht in Konsequenz weitere Aufgaben, die auch Gegenstand von Unternehmenskommunikation sein können:

  • Strategieformulierung und CEO-Sounding-Board (>75%);
  • Marktforschung (60-75%);
  • Koordination über funktionale, divisionale und geographische Grenzen hinweg (50-60%);
  • Strategie-Kommunikation nach innen und außen (50-60%) (Menz et al. 2016, S. 8 f.).

Unter den Funktionen und Organisationseinheiten, die außer der Strategieabteilung am Strategieprozess mitwirken (sollten), wird interessanterweise die Unternehmenskommunikation nicht genannt – weder als Kooperationspartner für die Findung, noch für die Formulierung oder die Kommunikation der Strategie (Menz et al. 2016, S. 4 f.).

Mögliche neue Rollen für Kommunikationsmanager

Die Unternehmenskommunikation steht somit vor der Herausforderung, entweder Aufgaben jenseits von Medienarbeit nach innen und außen zu übernehmen oder an Stellenwert zu verlieren. Die Page Society hat im Rahmen einer internationalen Studie in den Jahren 2014/15 Top-Manager, CCOs und Personalberater dazu befragt und auf dieser Basis mögliche neue Rollen für Kommunikationsmanager entwickelt (Arthur W. Page Society 2016). Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:

CEO Advisor – die möglichen Rollen eines CCOs überschneiden sich mit denen, die CEOs auszufüllen haben (Hießerich 2014). Welche Rollen ein CCO übernehmen darf und muss, hängt folglich davon ab, welche Rollen der CEO nicht selbst spielen kann oder will. Darauf beruht die traditionelle Sonderbeziehung zwischen Unternehmens- und Kommunikationschef. Das damit verbundene Vertrauensverhältnis stützt sich auf die Doppelfunktion des letzteren als Ratgeber und verlängerter Arm.

Stakeholder Analyst – Zusammentragen, Auswertung und Interpretation von Informationen darüber, wer die missionskritischen Stakeholder sind, was sie vom Unternehmen erwarten, wie sie dieses aktuell wahrnehmen und was ihre Kooperationsbereitschaft herstellen, stabilisieren oder gefährden würde. Dazu gehört die Identifizierung von Veränderungen im Ökosystem des Unternehmens, in deren Folge bestimmte Stakeholder an Bedeutung für den Unternehmenserfolg gewinnen oder verlieren.

Stakeholder Ombudsman – Sicherstellung, dass bei der Strategiefindung nicht nur die Interessen aller Stakeholder in Betracht gezogen werden, die am Wertschöpfungsprozess mitwirken müssen oder diesen negativ beeinträchtigen können, sondern auch die mit der Strategieumsetzung für diese Individuen und Gruppen verbundenen Zumutungen oder Konflikte.

Collaboration Facilitator – Implementierung von Plattformen und organisatorischen Schnittstellen für die Beförderung von integrativem Denken und Zusammenarbeit über die Grenzen von Vorstandsressorts, Unternehmensfunktionen, Geschäftseinheiten und geographischen Gliederungen hinweg.

Change Catalyst – Befähigung und operative Unterstützung der Führungskräfte bei der Überzeugungsarbeit, die mit der Umsetzung einer neuen Strategie verbunden ist: Wer dauerhafte Verhaltensänderungen erreichen will, muss Konflikte möglichst früh erkennen und konstruktiv lösen können, um Mitarbeiter für die Verfolgung gemeinsamer Ziele zu gewinnen. Diese Rolle schließt neben Beratung, Training und Tool-Angeboten auch die Identifikation technologischer Trends ein, an die sich das Unternehmen organisatorisch anpassen muss, um sie sich zunutze zu machen und nicht darunter zu leiden. Mit fortschreitender globaler Integration kommt dazu die Aufgabe, Führungskräfte für die wachsende Diversität von Mitarbeitern, Kunden und gesellschaftlichen Stakeholdern zu sensibilisieren und sie zu befähigen, damit umzugehen.

Culture Tsar – Beratung der Geschäftsführung bei der Feststellung, Bewahrung und Weiterentwicklung von Unternehmensidentität, -kultur und -werten. Dazu zählt die Verantwortung für Entwicklung und Implementierung der Unternehmensmarke.

Reputation Steward – Organisation der Reputationsarbeit über Unternehmensfunktionen und -bereiche hinweg. Dabei geht es primär um die Planung, Koordination und Steuerung von Maßnahmen der externen Kommunikation, an denen mehrere Strukturelemente beteiligt sind (z.B. beim Thema Employer Branding). Dazu gehört auch, das Top-Management auf Erwartungen interner und externer Stakeholder hinzuweisen, die mit der aktuellen Unternehmenspolitik unvereinbar sind, die Reputation zu beschädigen drohen und für den Geschäftserfolg schädliches Verhalten auslösen können.

Digital Engagement Architect – Weiterentwicklung der Aufbau- und Prozessorganisation der Unternehmenskommunikation im Einklang mit dem Wandel der technologischen, gesellschaftlichen und Marktgegebenheiten. Zentrale Anforderung ist dabei die Bewältigung disruptiver Herausforderungen von Geschäftsmodellen. Dies schließt den Aufbau digitaler Engagement-Systeme ein, die es dem Unternehmen erlauben, den Austausch mit internen wie externen Stakeholdern zu individualisieren, die Effekte dieser Interaktionen zu analysieren und daraus zu lernen.

Content Curator – Sicherstellung, dass sich die Elemente der Strategie zu einer stimmigen Erzählung zusammenfügen, die alle Stakeholder attraktiv finden können. Auch dafür zu sorgen, dass kontinuierlich unternehmensweit neue Belege aufgespürt, narrativ aufbereitet und dramaturgisch wirkungsvoll auf die verfügbaren Kommunikationsplattformen verteilt werden, ist Teil dieser Rolle.

Cooperation Engineer – Etablierung von Partnerschaften mit Nichtregierungsorganisationen auf globaler, nationaler und lokaler Ebene mit dem Ziel, obstruktives Verhalten zu minimieren oder sogar Interessengemeinschaft herzustellen und gemeinsame Projekte zu entwickeln. Teil dieser Rolle ist es, neue gesellschaftliche Akteure zu identifizieren und im Hinblick auf Relevanz und Kooperationsbereitschaft zu bewerten.

Communication Controller – Messung und Analyse der Wirkungen der Reputationsarbeit bei Stakeholdern und Mediatoren (Journalisten, Blogger, Analysten) sowie Einleitung korrigierender Kommunikationsmaßnahmen in Fällen falscher oder lückenhafter Wahrnehmungen. Entsprechen kritische Wahrnehmungen in der Organisation gelebter Praxis, werden Entscheidungen des Vorstands bzw. der Geschäftsführung zwecks Behebung der Ursachen oder Änderung der Kommunikationspolitik vorbereitet. Der Controller-Service für Kommunikationsmanager umfasst Dialog und Vereinbarung über aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Ziele, geeignete Umsetzungsmaßnahmen und Messgrößen für Fortschritt und Erfolg (Arthur W. Page Society 2016).

Zehn Thesen zum Chief Communication Officer in Deutschland

  1. Die Forderungen der Page Society werden von den meisten deutschen Unternehmen bislang nicht erfüllt.
  2. Die organisatorische Verankerung dieser Aufgaben erscheint langfristig unausweichlich.
  3. Bis dahin liegt die Verantwortung für die Erfüllung dieser Aufgaben beim Vorstand bzw. der Geschäftsführung selbst.
  4. Für die Übernahme dieser Aufgaben kommen neben der Kommunikations- auch Strategie-, Personal- und IT-Abteilung in Frage.
  5. Wenn die Kommunikation nicht wenigstens einen Teil der neuen Rollen übernimmt, verliert sie an Bedeutung.
  6. In deutschen Konzernen sind die Hürden für einen Chief Communication Officer höher als in den USA, weil ein Kommunikationsvorstand einen gesellschaftsrechtlich höheren Status hätte als ein auf Kommunikation spezialisiertes C-Suite-Mitglied im Board eines US-Unternehmens.
  7. Das CCO-Konzept wird sich in Deutschland nur dann durchsetzen, wenn es an das lokale Gesellschaftsrecht angepasst wird.
  8. Die CCO-Rollen sind mit so viel mehr Verantwortung verbunden, dass ein Vorstandsvertrag oder eine vergleichbare Honorierung und Absicherung nötig erscheint.
  9. Die Umsetzung von Konzepten wie Shared Value und Integrated Reporting, aber auch die Herausforderung durch disruptive Geschäftsmodelle begünstigt die Rollenerweiterung der Unternehmenskommunikation.
  10. Top-Manager müssen Kommunikatoren als Manager erleben, die ihnen helfen können, ein Unternehmensumfeld zu dechiffrieren, das immer komplexer wird, und mit vielen, ganz unterschiedlichen Stakeholdern entweder Interessengemeinschaft auszuhandeln oder Konflikte handzuhaben.

Literatur

Arthur W. Page Society (2007): The authentic enterprise. An Arthur W. Page Society report. New York, NY. Online verfügbar unter http://www.awpagesociety.com/thought-leadership/authentic-enterprise-report, zuletzt geprüft am 17.10.2017.

Arthur W. Page Society (2016): The new CCO. Transforming enterprises in a changing world. New York, NY. Online verfügbar unter http://www.awpagesociety.com/thought-leadership/the-new-cco-transforming-enterprises-in-a-changing-world, zuletzt geprüft am 17.10.2017.

Brickson, Shelley L. (2005): Organizational Identity Orientation: Forging a Link between Organizational Identity and Organizations‘ Relations with Stakeholders. Administrative Science Quarterly, 50 (4), 576-609.

Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.

Freeman, R. Edward. (2010): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge, MA: Cambridge University Press.

Gälweiler, Aloys (1982). Grundlagen der Strategischen Unternehmensführung. Vortrag anläßlich des WIV-Kongresses 1982 am 11. Juni 1982 im Grazer Congress. Der Wirtschaftsingenieur, 15 (1), 8–29. Online verfügbar unter http://diglib.tugraz.at/download.php?id=4eb395b7bb114&location=browse, zuletzt geprüft am 17.10.2017.

Gälweiler, Aloys. (2005): Strategische Unternehmensführung. 3. Auflage. Frankfurt a./M.: Campus.

The International Integrated Reporting Council (2013): The International <IR> Framework. London. Online verfügbar unter http://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2013/12/13-12-08-THE-INTERNATIONAL-IR-FRAMEWORK-2-1.pdf, zuletzt geprüft am 17.10.2017.

Karmasin, Matthias (2007): Stakeholder-Management als Grundlage der Unternehmenskommunikation. In: Piwinger, Manfred/Zerfaß, Ansgar (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Gabler, 71–87.

Menz, Markus et al. (2016): Revealing the chief strategist’s hidden value. How CEOs can measure their CSO’s performance – Chief Strategy Officer Survey 2016. St. Gallen/Munich: University of St. Gallen/Roland Berger. Online verfügbar unter https://www.alexandria.unisg.ch/publications/246765, zuletzt geprüft am 17.10.2017.

Mintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph (1998): Strategy Safari. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: Free Press.

Porter, Michael E./Kramer, Mark R. (2011): Creating Shared Value: How to Reinvent Capitalism – and Unleash a Wave of Innovation and Growth. Harvard Business Review, 89, 1/2, 62–77.

Weilbacher, Jan (2015): HR muss sich breiter aufstellen: Interview mit Jörg Ritter. Quadriga Brief 19. Berlin: Quadriga Hochschule, 10 f. Online verfügbar unter https://issuu.com/heliosmedia/docs/newsletter_nr19_isssue, zuletzt geprüft am 17.10.2017.

Zerfass, Ansgar et al. (2007-2017). European Communication Monitor. Brussels: EACD/EUPRERA, Helios Media. Online verfügbar unter http://www.communicationmonitor.eu, zuletzt geprüft am 17.10.2017.

Dieser Text ist im August 2016 als Beitrag für einen Sammelband zur Jahrestagung der Fachgruppe Medienethik der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft e.V. entstanden: Liesem, Kerstin & Rademacher, Lars (Hg.). Die Macht der Strategischen Kommunikation – Medienethische Perspektiven der Digitalisierung“. Baden-Baden: Nomos, i.E.

Der Kommunikationsexperte der Zukunft – Trends und Anforderungen

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Von Christopher Storck

Der Diskurs darüber, welche Veränderungen auf die Unternehmenskommunikation in den kommenden Jahren zukommen, hat 2017 Fahrt aufgenommen. Bislang ist er allerdings kein gemeinsamer Nenner erkennbar: Die Wortbeiträge reichen von Social-Media-Fähigkeiten bis zur Bedrohung durch Automatisierung. Es erscheint daher sinnvoll, relevante Phänomene und damit verbundene Herausforderungen synoptisch anzuordnen, um der systematischen Auseinandersetzung eine Ausgangsplattform zur Verfügung zu stellen. Ziel ist ein gemeinsames Verständnis, welche Entwicklungen die Rahmenbedingungen aufspannen, innerhalb derer Unternehmenskommunikation künftig stattfinden wird. Die zu diesem Zweck skizzierte Faktoren-Landkarte erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern versteht sich als Strukturvorschlag für die weitere Diskussion.

I. Rahmenbedingungen

Den Impuls zu dieser Skizze gab das Buch „Out-thinking Organizational Communications“, das Joachim Klewes, Dirk Popp und Manuela Rost-Hein Anfang 2017 vorgelegt haben. Sie haben vier Trendwelten identifiziert, um das Nachdenken über die Herausforderungen an die Unternehmenskommunikation zu sortieren: Technologie, Gesellschaft, Geschäftsmodelle und Organisation. Für jeden dieser vier Bereiche haben sie drei führende Trends ausgemacht und so ein Universum von zwölf Veränderungstreibern geschaffen.

Um der Dynamik dieser Prozesse Rechnung zu tragen, erscheint es sinnvoll, die vier Trendwelten in einen linearen Ursache-Wirkungszusammenhang zu stellen. Es versteht sich von selbst, dass es diese Linearität nicht gibt. Sie erweist sich aber hoffentlich als praktikables Hilfsmittel dafür, in die Diskussion zu starten, ohne die Komplexität des Gegenstands völlig auszublenden. Den Wechselwirkungen in alle Richtungen nachzugehen, ist eine Aufgabe, die umfassender Forschungsarbeit bedarf. Einstweilen kommen wir nur weiter, wenn alle, denen das Thema wichtig ist, Ihre Sicht der Dinge einbringen.

Die intendierte Suche nach Wirkungszusammenhängen innerhalb des Trenduniversums hat es erfordert, innerhalb der vier Trendwelten andere Schwerpunkte zu setzen als die vorgenannten Kollegen. Ein Drittel der Einzeltrends blieb auch für die erweiterte Zielsetzung relevant. Die übrigen waren zwar als Sprungbretter für eigene Überlegungen nützlich, aber diese führten zu anderen Ergebnissen. Das lag nicht zuletzt daran, dass es nötig erschien, die Stakeholder jenseits von Kunden und Mitarbeitern stärker in den Blick zu nehmen.

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Kartografie relevanter Trends und deren Auswirkungen auf die Unternehmenskommunikation

Trendwelt 1: Technologie

Ausgangspunkt für die Veränderungen, mit denen die Kommunikation in, von und über Unternehmen sich auseinandersetzen muss, ist der technologische Wandel. Drei Trends erscheinen mir für die weitere Entwicklung unsere Zunft besonders relevant zu sein: Vernetzung, künstliche Intelligenz und etwas, das man User Empowerment nennen könnte.

Die digitale Durchdringung des Lebens läuft darauf hinaus, dass alles Gegenstand von Vernetzung wird, was in ökonomische Prozesse eingeschlossen werden kann: Menschen, Tiere, Pflanzen, produzierte Gegenstände.

Künstliche Intelligenz schafft die Voraussetzungen dafür, die daraus resultierenden Interaktionen in zielgerichtete Prozesse umzusetzen. Dabei geht es nicht mehr nur um die Beschleunigung von Rechenprozessen, sondern um die Erschließung zuvor nicht nutzbarer Wissensquellen zur Herstellung neuer Kontexte für unternehmerische Entscheidungen und Wertschöpfung.

Das Phänomen, für das ich keinen besseren Begriff gefunden habe als User Empowerment, haben wir alle in den letzten 20 Jahren erfahren. Ein simples Beispiel: Wer 1997 mit dem Zug fuhr, um jemanden in einer anderen Stadt zu besuchen, hatte kaum Möglichkeiten, auf Fahrplan-Unregelmäßigkeiten zu reagieren, sobald er die Reise angetreten hatte. Selbst wenn er von der Verspätung eines Zuges noch am Abfahrtsbahnhof erfuhr, hätte er rechtzeitig eine freie Telefonzelle finden müssen, um den zu Besuchenden vorzuwarnen. Unterwegs war gar nichts mehr zu machen. Heute können wir uns per App über die Pünktlichkeit der angestrebten Zugverbindung informieren, bevor wir uns auf den Weg machen. Von etwaigen Verspätungen, verpassten Anschlüssen, oder massiven Störungen des Bahnverkehrs erfahren wir in Echtzeit. Freunde oder Verwandte, die uns am Bahnhof abholen wollen, bleiben unnötige Fahrten zum und lästiges Warten am Zielbahnhof erspart. Die Ermächtigung des Individuums geht ständig weiter: Es gibt kaum noch Orte auf dieser Welt, an denen wir uns nicht per Smartphone genauso gut zurechtfinden können wie in unserer Heimatstadt. Und das ist erst der Anfang.

Trendwelt 2: Gesellschaft

Die Auswirkungen technologischer Entwicklungen auf Gesellschaften werden immer massiver. Der vielleicht augenfälligste Trend ist die Globale Integration. Die Informationsgesellschaft hat aus der abstrakten Vorstellung einer Weltgemeinschaft eine grenzenlose Erfahrungsgemeinschaft gemacht. Wir haben Freunde, Kollegen und Geschäftspartner in immer mehr Ländern der Welt. Die Integration findet aber nicht nur in geographischer Hinsicht statt. Auch die verschiedenen Bereiche gesellschaftlichen Lebens wachsen immer stärker zusammen. Im 20. Jahrhundert interagierten nur wenige Menschen mit einem Unternehmen, für das sie nicht arbeiteten. Selbst wenn sie dessen Produkte kauften oder Dienstleistungen in Anspruch nahmen, blieb die Organisation dahinter in der Regel im Verborgenen und meist auch uninteressant. Inzwischen werden selbst die größten Konzerne zu Bestandteilen der Gesellschaften, in denen sie ihren Geschäften nachgehen, wobei sie zunehmend aktive Rollen übernehmen – vor allem dort, wo staatliches Handeln es nicht vermag, Probleme zu lösen oder notwendigen Wandel zu gestalten.

Die künstliche Intelligenz wird vermutlich Gesellschaften radikaler verändern als jeder andere technologische Trend. Bereits heute spürbar ist die daraus resultierende Quantifizierung von allem, was innerhalb gesellschaftlichen Lebens vor sich geht. In 25 Jahren werden in einem Land wie Deutschland die Hälfte der heutigen Arbeitsplätze verschwunden sein. Die Diskussion darüber hat noch überhaupt nicht begonnen. Dabei müssen wir uns dringend darauf vorbereiten, die mit dieser Entwicklung verbundenen Chancen für unsere Gesellschaft nutzbar zu machen.

Dabei helfen kann uns die technologische Ermächtigung der Menschen, wenn sie für mehr Partizipation an gesellschaftlichen Vorgängen genutzt wird. Entstehung und Aufstieg neuer politischer Parteien sind ein Beispiel dafür. Es sind die sozialen Medien gewesen, die es politisch Interessierten mit Überzeugungen jenseits des Mainstreams ermöglicht haben, darüber mit anderen ins Gespräch zu kommen, die ihre Sicht der Dinge teilen. Mit der AfD wird es am Sonntag vermutlich erstmals einem solchen neuen Träger von Beteiligungsverlangen gelingen, in den Bundestag einzuziehen. Auf wirtschaftlichem Gebiet sehen sich Unternehmen wachsendem Partizipationsdruck von Seiten gesellschaftlicher Akteure in Gestalt von Nichtregierungsorganisationen, Kampagnenorganisationen und Aktivisten ausgesetzt. Auch diese Entwicklung wäre undenkbar ohne die technologischen Möglichkeiten, die heute Smartphones zur Verfügung stellen.

Trendwelt 3: Geschäftsmodelle

Wo gesellschaftliche und unternehmerische Interessen aufeinandertreffen, entstehen Geschäftsmodelle. Insofern kann es nicht überraschen, dass in einer Zeit, die von technologischen wie sozialen Umbrüchen geprägt ist, neue Geschäftsmodelle traditionelle Wirtschaftsformen herausfordern.

Der wirkmächtigste und für die deutsche Wirtschaft bedrohlichste Trend auf diesem Gebiet ist die Plattform-Ökonomie. Sie ist die logische Konsequenz aus Vernetzung und globaler Integration. Ihr Siegeszug verschiebt den Schwerpunkt der Wertschöpfung weg von den Produzenten hin zu Akteuren, denen es gelingt, digitale Ökosysteme für direkten Austausch zwischen den an Wertschöpfungsprozessen Beteiligten aufzubauen und zu moderieren. Die fünf führenden Betreiber von Plattform-Geschäftsmodellen sind zugleich die wertvollsten Unternehmen weltweit: Apple, Alphabet, Microsoft, Facebook und Amazon.

Je dominanter solche Plattformen werden, desto mehr Daten produzieren sie. Aus der Verbindung der infolge der Vernetzung und Vermessung der Welt rasant anschwellenden Datenströme mit Künstlicher Intelligenz entstehen immer mehr Geschäftsmodelle, für die Daten das sind, was Erdöl bzw. Silikon und seltene Erden für die beiden vorausgegangenen makroökonomischen Zyklen gewesen sind: primärer Rohstoff. Je besser es gelingt, die wuchernden Datenmengen durch Algorithmen zu erschließen, desto besser informiert und schneller können Unternehmen Geschäftsprozesse und Strategien entwickeln, optimieren und steuern. In Zukunft wird der Zugang zu Big Data und die Fähigkeit, daraus handlungsleitende Informationen zu gewinnen, zum Kriterium für geschäftlichen Erfolg und für die Relevanz von Unternehmensfunktionen.

Aus der Kombination von User Empowerment und Partizipation erwächst der dritte Trend auf dem Gebiet der Geschäftsmodelle: die Ko-Kreation. Was alle Startups gemeinsam haben, ist die Identifikation eines fehlenden oder mangelhaften Angebots, das sie durch die Kombination von digitaler Technologie und aktiver Mitwirkung der Kunden an Innovationsprozessen bedienen wollen. Stand am Anfang dieses Trends die Beziehung zwischen Unternehmen und Konsumenten, so weitet sich dieses Konzept zunehmend auch in Richtung von Lieferanten, Geschäftspartnern, Freelancern und gesellschaftlichen Akteuren aus.

Trendwelt 4: Organisation

Aus den Auswirkungen der Trendwelten Technologie, Gesellschaft und Geschäftsmodelle ergeben sich Herausforderungen an die Organisation von Unternehmen, die für die die institutionalisierte Kommunikation sowohl mit Chancen als auch mit Risiken verbunden sind.

Technologische Vernetzung, Globale Integration und der Übergang zur Plattform-Ökonomie verlangen eine Überwindung der in traditionellen Konzernen vorherrschenden starren Organisationsformen. Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung für Unternehmen im mit der Digitalisierung einhergehende VUCA Environment – geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – besteht in verstärkter Zusammenarbeit über Funktion-, Divisions-, und geographische Grenzen hinweg. Die Etablierung einer von Kollaboration geprägten Kultur und Haltung stellt vermutlich den tiefgreifendsten Wandel dar, den traditionelle Unternehmen und ihre Führungskräfte zu bewältigen haben.

Die Quantifizierung der Welt und die Erschließung der daraus resultierenden Datenmassen durch Künstliche Intelligenz konfrontiert Unternehmen wie die Gesellschaft insgesamt mit dem Phänomen der Automatisierung. Dies wird in einem Ausmaß geschehen, das sich – wenn überhaupt – nur mit den Umwälzungen im Arbeitsleben vergleichen lässt, zu denen die erste Welle der Industrialisierung geführt hat. Einer Studie der Universität Oxford zufolge wird diesem Trend in den Industriestaaten in einem Vierteljahrhundert die Hälfte der heutigen Jobs zum Opfer fallen. Erstmals in der Wirtschaftsgeschichte wird eine solche Entwicklung in größerem Umfang Hochschulabsolventen treffen. Verschwinden werden dabei nicht nur Stellen, sondern ganze Berufe – vor allem im administrativen Bereich und im Dienstleistungssektor.

Die technologische Ermächtigung des Individuums gepaart mit wachsender Teilhabe führt nicht nur zu Geschäftsmodellen auf der Basis von Ko-Kreation. Die massive Beschleunigung von Innovation, die Fragmentierung der Kundenerwartung und die zunehmende Volatilität des wirtschaftlichen Umfelds verlangen eine viel höhere Agilität, als traditionelle Unternehmen sie in der Regel mitbringen. Ein Weg, wie Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen, besteht im massiven Ausbau von befristeter Zusammenarbeit mit externen Kompetenzträgern zur Erfüllung spezifischer Aufgaben oder zur Entwicklung neuer Erfolgspotenziale. Die Folge ist zunehmende Fluidität: Nicht nur Aufbau- und Prozessorganisation werden verflüssigt, sondern auch die Grenzen zwischen innen und außen.

II. Auswirkungen auf Unternehmenskommunikation

Herausforderung 1: Technologischer Wandel

Die digitale Vernetzung der Welt, in der Unternehmen ihre Geschäfte betreiben, zwingt sie, den Fokus ihrer Kommunikation auf die Verbreitung von Botschaften über journalistisch kontrollierte Medien aufzugeben. Für den Dialog mit internen und externen Stakeholdern müssen neue Kontaktstellen identifiziert und operationalisiert werden.

Die Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz und die Logik von Algorithmen für den Einsatz in der UK zu verstehen, tritt als Kompetenz neben die Produktion und Vermittlung von Inhalten auf traditionellem Wege. Die Unternehmenskommunikation muss sich unter drei Aspekten damit auseinandersetzen:

  • der Analyse von Verhalten, Erwartungen und Einstellungen auf Seiten der Stakeholder;
  • der Produktion von zielgruppengerechten Inhalten;
  • der Automatisierung von dafür geeigneten Interaktionen mit internen wie externen Gesprächspartnern (z. B. Informationsabfragen oder Beschwerdevorgänge).

Hinzu kommt die Notwendigkeit, Stellung zu beziehen zu einer Frage, von der das Wohlergehen sowohl des eigenen Unternehmens als auch der Gesellschaft als Ganzes abhängt: Wie viel Künstliche Intelligenz wollen wir zulassen, wo überwiegen die Chancen, wo das zerstörerische Potenzial, und wie lässt sich das austarieren? Die Diskussion darüber ist so dringend wie überfällig.

Das User Empowerment, die digitale Ermächtigung des Individuums, eröffnet der Unternehmenskommunikation zwei interessante Stoßrichtungen:

  • Zum einen lassen sich Erkenntnisse über Kundenerwartungen an sekundäre Angebotsaspekte (z.B. ethische Fragen im Hinblick auf Lieferkette, Produktion oder Umweltverträglichkeit) gewinnen; daraus ergibt sich eine Stärkung der Rolle als interner Berater.
  • Zum anderen wird aus der unvermeidlichen Digitalisierung des Dialogs mit Stakeholdern jenseits der Kunden die Notwendigkeit resultieren, auch deren unternehmensrelevante Erlebnisse positiv zu gestalten und deren Feedback für die Information von Management-Entscheidungen zu nutzen.

Herausforderung 2: Gesellschaftlicher Wandel

In der ersten Phase der Globalisierung waren Unternehmen und Regierungen die treibenden Kräfte. Inzwischen hat sich das vernetzte Individuum als weiterer Akteur etabliert, der zunehmend Einfluss auf die Schwerpunkte und Richtung der Globalen Integration nimmt.

Im Zuge dessen wird die Fähigkeit von Unternehmen wichtiger, kulturelle Besonderheiten zu verstehen und bei Kommunikationsprozessen zu berücksichtigen – sowohl im Hinblick auf die Information von Managemententscheidungen, als auch bei deren Umsetzung. Künstliche Intelligenz wird in absehbarer Zeit vermutlich nur zur Überwindung sprachlicher Grenzen, nicht aber zur Verständigung über kulturelle, ethnische oder religiöse Unterschiede hinweg einen wesentlichen Beitrag leisten können. Insofern sichert Kommunikation die Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen, indem sie dafür sorgt, dass Unternehmen und Gesellschaften in Beziehung bleiben.

Daraus ergibt sich eine Chance auf Bedeutungszuwachs und Budgeterhöhung für divers zusammengesetzte Kommunikationsfunktionen, indem sie die Rolle eines Relais zwischen der Organisation und deren Stakeholdern erfüllen. Denn wenn es nicht mehr in erster Linie darum geht, Botschaften zu formulieren und über Kanäle an Zielgruppen zu versenden (inside-out), sondern Interessengemeinschaft zwischen dem Unternehmen und dessen Stakeholdern herzustellen, dann wird die Fähigkeit der Organisation, externe Perspektiven in Betracht zu ziehen (outside-in) zur Kernkompetenz der Unternehmensführung.

Eine zentrale Aufgabe von Unternehmenskommunikation wird es daher werden, organisatorischen Autismus zu überwinden, um frühzeitig auf riskante Unstimmigkeiten zwischen Innen- und Außenperspektive aufmerksam zu machen bzw. um Chancen aus veränderten Interessenlagen zu erkennen, bevor Mitbewerber dazu imstande sind.

Der Trend zur Quantifizierung erweitert die Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation, die Planung und Steuerung ihrer Aktivitäten auf die Analyse von Daten stützen, die Aufschluss über Interessen und Erwartungen der Stakeholder geben. Bestimmte Unternehmensfunktion kennen die Anforderungen bestimmter Stakeholder in der Regel sehr gut. Das gilt für die Marketingabteilung im Hinblick auf die Kunden oder für Investor Relations im Hinblick auf den Kapitalmarkt. Die Kommunikationsabteilung kann in diesem Kontext allerdings zwei Lücken schließen, deren Schadenspotenzial weiter steigen dürfte:

  • Die Kenntnis dessen, was zu tun ist, um Kooperationsbereitschaft herzustellen und zu stabilisieren, ist vielfach auf die primären Stakeholder beschränkt. Die Unternehmenskommunikation unterhält dagegen auch Beziehungen zu sekundären, gesellschaftlichen Stakeholdern oder besitzt zumindest beste Voraussetzungen dafür.
  • In diesem Kontext kann ein weiterer zentraler Leistungsbeitrag der Kommunikation zur strategischen Unternehmensführung darin bestehen, die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen im Blick zu haben. Das würde angesichts dessen, dass die meisten Vorstände Ressortverantwortlichkeiten widerspiegeln, das vernetzte oder sogar ganzheitliche Denken der Organisation erheblich stärken.

Die zunehmende Vermessung des Verhaltens und der Befindlichkeit von Individuen macht es zudem immer dringlicher, das Thema Datenschutz auf politischer wie gesellschaftlicher Ebene intensiver und vor allem unter neuen, strategischen Vorzeichen zu diskutieren. Auf Kommunikatoren von Unternehmen, deren Geschäftsmodelle auf Big Data beruhen kommt, kommt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu.

Das Verlangen nach Partizipation führt nicht nur dazu, dass Legalität als primärer Maßstab für die gesellschaftliche Akzeptanz unternehmerischen Handelns durch Legitimität ersetzt wird. Soziale Interaktion verlagert sich insgesamt weg von monodirektionalen Kanälen hin zu partizipativen Plattformen. Die „digital natives“ beziehen ihre Informationen nicht mehr aus traditionellen Medien. Dennoch ist nicht davon auszugehen, dass dieses Desinteresse nachwachsender Generationen den Journalismus seiner Funktion für die gesellschaftliche und ökonomische Meinungsbildung vollständig berauben wird. Die Unternehmenskommunikation wird folglich zunehmend und dauerhaft in medialen Parallelwelten aktiv sein müssen. Der Trend zur Herausbildung von Paralleldiskursen bis hin zu hermetisch abgeriegelten Echokammern wird dazu führen, dass die Kommunikationsarbeit vielschichtiger wird. Sie wird überall dort stattfinden müssen, wo Stakeholder zu erreichen sind.

Die Neuausrichtung der Fähigkeiten und Ressourcen der Unternehmenskommunikation von traditioneller Medienarbeit und Mitarbeiterkommunikation hin zum Stakeholderdialog steht noch relativ am Anfang. Umso wichtiger wird es sein, die Möglichkeiten digitaler Plattformen zu nutzen, ins Gespräch mit einem immer komplexeren Universum von Stakeholdern zu kommen, um gezielt Interessengemeinschaft herzustellen und zu stabilisieren. Kommunikationsabteilungen müssen daher lernen, mit allen für ihre Arbeit potenziell relevanten digitalen Kommunikationsmitteln und- Plattformen umzugehen. Dazu gehört, systematisch zu beobachten, welche Neuerungen es gibt, diese auszuprobieren, um herauszufinden, inwiefern sie für die eigene Arbeit relevant sind – aktiv wie passiv. Auch wenn speziellere Aufgaben an digital natives übertragen werden können, stehen doch alle Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation in der Pflicht, jene Instrumente beherrschen zu lernen, die Kulturtechniken darstellen bzw. auf dem Weg dorthin sind.

Herausforderung 3: Wirtschaftlicher Wandel

Unternehmen und Branchen, die es nicht schaffen, ihre Geschäftsmodelle, Kultur und Fähigkeiten schnell genug den Anforderungen der Plattform-Ökonomie anzupassen, werden Wettbewerbsfähigkeit und Marge, womöglich sogar ihre Existenz verlieren. Wenn es der Kommunikationsfunktion gelingt, die Rolle eines Katalysators für die notwendige Transformation auszufüllen, wird sie zur Lebensversicherung des Unternehmens. Mit den bisherigen Werkzeugen, Methoden und Verfahren wird diese Leistung allerdings nicht zu erbringen sein. Dies verlangt nicht nur neue Mittel und Wege, sondern auch eine mutigere Haltung im Bewusstsein der Wichtigkeit des zu erbringenden Beitrags.

Die Unternehmenskommunikation muss ihre Rolle in einer vernetzten Welt finden, in der die Masse der exponentiell zunehmenden Kommunikationsvorgänge auf Algorithmen und KI beruhen werden. Bislang werden Big Data in der Unternehmenskommunikation – wenn überhaupt – vor allem dafür genutzt, Entscheidungen darüber zu informieren, welche Inhalte, Formate, Plattformen und Influencer für die Beeinflussung spezifischer Stakeholder geeignet sind. Ein weiteres Experimentierfeld ist die Evaluation von Kommunikationsaktivitäten: Inwiefern gelingt es, wichtige Themen zu setzen und den Diskurs darüber zu dominieren oder wenigstens im eigenen Interesse zu beeinflussen. Kommunikationsmanager hoffen darauf, dass Big-Data-Analysen zukünftig in Echtzeit zeigen, was funktioniert und was nicht. Um Big Data und Künstliche Intelligenz für strategische und operative Entscheidungen nutzbar zu machen, müssen Kommunikatoren nicht notwendig programmieren lernen – jedenfalls nicht alle. Unverzichtbar ist dagegen folgendes:

  • hinreichendes Verständnis davon, was mit Algorithmen und Datenanalyse machbar ist;
  • barrierefreien Zugang zu Programmierern und Daten Analysten, denen sie dazu verhelfen, Kommunikations-Arbeit zu verstehen;
  • Kenntnis von und Zugriff auf im Unternehmen verfügbare Daten, die Kommunikation nutzen kann, um strategische und operative Entscheidungen der eigenen Funktion wie der Unternehmensführung zu informieren.

Voraussetzung für die Erschließung dieser Potenziale ist die Etablierung einer oder mehrerer Schnittstellen in die CIO-Organisationen hinein. Aktuell fehlt es meist an allem: einer adäquaten Aufbau- und Prozessorganisation, Mitarbeitern und Dienstleistern mit den erforderlichen Fähigkeiten (Data Science), Schnittstellen zu Datenströmen aus Geschäftsprozessen (ERP-Systemen), den finanziellen Möglichkeiten, diese Potenziale zu entwickeln, Mitwirkung an der Strategie-Diskussion des eigenen Unternehmens, Zugang zum gesellschaftlichen Diskurs über Nutzen und Gefahren der neuen technologischen Möglichkeiten und die daraus zu ziehenden Konsequenzen.

Unternehmen beziehen ihre Kunden zunehmend in die (Weiter-) Entwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen ein. Kunden werden dadurch nicht nur zu Innovationspartnern, sondern auch zu informellen Mitarbeitern. Wo Ko-Kreation praktiziert wird, hat das Konsequenzen für das Management der Unternehmenskultur: Die Kommunikation muss dann nicht nur den internen Wandel vorantreiben. Sie muss auch der Tatsache Rechnung tragen, dass aus Zielgruppen Akteure werden, ohne deren Mitwirkung zukünftige Geschäftsmodelle nicht funktionieren. An die Stelle von Propaganda in Richtung relativ unbekannter Käufer standardisierter Angebote tritt Dialog auf Augenhöhe mit Kooperationspartnern, deren Teilhabe für den nachhaltigen Unternehmenserfolg unverzichtbar ist – sei es für F&E, Produktion, Vertrieb oder Marketing. Entsprechend gehört es zu den zentralen Aufgaben der Unternehmenskommunikation, Plattformen zu erschließen oder selbst zu etablieren, auf denen der Austausch über unternehmensrelevante Themen stimuliert, inszeniert und moderiert werden kann.

Herausforderung 4: Organisatorischer Wandel

Die digitale Transformation erfordert die Überwindung starrer organisatorischer Binnengrenzen und möglichst umfassende und reibungslose Kollaboration zwischen den Unternehmensteilen. Das verlangt, die Mitarbeiter zur Selbstorganisation zu ermächtigen. Voraussetzung dafür ist der Zugang zu Informationen und die Fähigkeit, diese zu verarbeiten. Durch den partizipativen Charakter von Kommunikation in, von und über Unternehmen verändert sich zudem die Rolle des professionellen Kommunikators vom Produzenten und Vermittler von Informationen hin zu einem Kurator von Inhalten, die an verschiedenen Stellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens entstehen und mittels digitaler Plattformen für die Unternehmenskommunikation erschlossen werden können. Daraus ergibt sich die Aufgabe, das Ökosystem für diese Form der Kommunikation zu erschließen, bedarfsgerecht auszubauen und weiterzuentwickeln, das Zusammenwirken der verschiedenen internen und externen Akteure zu organisieren und im Sinne des Unternehmens zu moderieren. Zu diesem Ökosystem gehören alle Stakeholder, die als Owner, Gatekeeper oder Influencer mit darüber entscheiden, inwiefern das Unternehmen zu strategiekonformen Kosten nachhaltig Zugang zu allen Vermögensarten erhält, die es für seine Geschäftsprozesse benötigt. Organisatorisch verlangt das den Übergang von der hierarchischen Konzernabteilung hin zu einer Netzwerkorganisation mit Schnittstellen zu allen in die Kommunikationsarbeit eingebundenen internen und externen Akteuren – und zwar weltweit.

Das daraus resultierende Volumen interner Kommunikationsvorgänge wird nur durch Automatisierung zu bewältigen sein. Die Unternehmenskommunikation muss daher lernen, Inhalte aus Datenbanken und -ozeanen mittels Künstlicher Intelligenz auszuwerten und in kommunikative Angebote umzusetzen. In Vorbereitung dessen muss die Unternehmenskommunikation die Haltung des Unternehmens zur Kommunikation via Bots und das Regelwerk dafür entwickeln und formulieren. Denn die Erfahrungen aus rund 20 Jahren online-gestützter Unternehmenskommunikation zeigen: Mehr Transparenz führt zu noch höheren Erwartungen an die Transparenz des Was, Wie und Warum. Daher steht zu erwarten, dass die Nutzung von Algorithmen und künstlicher Intelligenz es erfordern wird, dass Unternehmen die Motive und Verfahren ihrer kommunikativen Aktivitäten noch eingehender von sich aus zu erläutern. Daraus wird zwar kein Vertrauen erwachsen, umgekehrt würde aber Vertrauen zerstört, wenn ein Unternehmen diese Transparenzleistung nicht erbringt. Kritische Stakeholder hätten es dann leicht, Manipulationsvorwürfe zu erheben, die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu erschüttern und die Lauterkeit von dessen Geschäftspraktiken in Zweifel zu ziehen.

Unternehmenskommunikation wird aber nicht nur Subjekt, sondern auch Objekt von Automatisierung werden. Umso wichtiger ist es, sich frühzeitig auf Aufgaben zu konzentrieren, die ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen erfordern. Um ihre Relevanz zu stabilisieren oder gar zu erhöhen, muss Kommunikation auch emotionaler werden. Zu den Leistungsgebieten, auf denen Menschen ihre Überlegenheit gegenüber Maschinen auf absehbare Zeit nicht verlieren werden, gehört ferner die Kreativität. Je mehr digital natives in die Führungsetagen eines Unternehmens einziehen, desto schneller und fundamentaler werden sich Kultur und Arbeitsweisen ändern. Im Zuge solcher Prozesse wird die Relevanz der Unternehmenskommunikation davon abhängen, wie gut es ihr gelingt, intern die Transformation voranzubringen und extern die neue Positionierung von CEO und Unternehmen. Beides wird bahnbrechende Ideen, kreative Maßnahmen und kalkulierte Tabubrüche erfordern.

Somit steht der Unternehmenskommunikation ein Prioritätenwechsel weg von effizienter Arbeitsteilung bei der Produktion und Vermittlung kommunikativer Angebote hin zu einem Dreiklang aus situativer Kreativität, empathischem Dialog und Führungskräfte-Support. Statt weiter Rückzugsgefechte gegen den unvermeidlichen Kontrollverlust zu führen, sollte die Unternehmenskommunikation den Spielraum strategisch nutzen, den ihr authentische Gespräche bieten. Daraus ergeben sich weitere interne Herausforderungen: Kommunikationsverantwortliche müssen Topmanager davon überzeugen, dass es keine sinnvolle Alternative zu proaktiver dialogischer Kommunikation mit Mitarbeitern und externen Anspruchsgruppen gibt. Dazu gehört die Erkenntnis, dass nicht nur die Bezeichnung One-Voice Policy sinnwidrig gewesen ist, sondern auch das Konzept an sich jedenfalls in Zukunft nicht mehr funktionieren wird. Wenn eine Organisation mit tausenden von Mitarbeitern nur mit einer Stimme spricht, dann wirkt das wie Propaganda. Gefragt ist aber Authentizität.

Neue Anforderungen an die Unternehmenskommunikation stellt auch die wachsende organisatorische Fluidität. In der Netzwerk-Ökonomie wird Humankapital ähnlich mobil wie Finanzkapital. Je dominanter Plattform-Geschäftsmodelle werden, desto weniger sind Unternehmen darauf angewiesen, Leistungen mit eigenen Mitarbeitern zu erbringen. In Zukunft werden sie vermehrt aufgabenspezifisch externe Spezialisten einsetzen. Im Hinblick auf die interne Kommunikation ergibt sich daraus die Notwendigkeit, Ersatz zu finden für die informellen Gespräche, die eine wichtige Grundlage für das Funktionieren traditioneller Konzernkommunikationsabteilungen bilden. Digital abgestütztes Community Management über Funktions- und Standortgrenzen hinweg wird ebenso wichtiger wie die nach innen gerichtete Inszenierung des Top-Managements.

Die zunehmende Integration externer Akteure in geschäftliche Abläufe führt darüber hinaus die traditionelle Trennung zwischen Kommunikation nach innen und außen ad absurdum. Je mehr Aufgaben im Wertschöpfungsprozess außerhalb des Unternehmen erbracht werden, desto anspruchsvoller wird es, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen sicherzustellen – nicht nur über die gesamte Lieferkette hinweg, sondern für den gesamten Prozess der Schaffung materieller und immaterieller Werte. Das betrifft alle Faktoren, die mit dem Qualitätsversprechen eines Unternehmens verflochten sind: nicht zuletzt Vision, Mission, Werte, Kultur, Reputation und Marke.

Es muss sichergestellt werden, dass alle, die das Unternehmen repräsentieren, sich im Einklang mit dessen handlungsleitender Ordnung verhalten. Auch Experten, die nur temporär Teil der Organisation werden, brauchen Kenntnis von Zielen und Strategie des Gesamtunternehmens wie der Organisationseinheit, für die sie tätig sind. Für dieses Problem – wie für alle Transformationsprozesse im Kontext von Disruption – bietet sich purpose-driven leadership als Lösungsansatz an: die Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses, das über das Was des Tagesgeschäfts hinausgeht: Warum es das Unternehmen gibt und wie es sein Geschäft betreibt. Entsprechend ist zu erwarten und auch schon zu beobachten, dass die Klärung der kollektiven Identität eines Unternehmens unter Einschluss von Tradition und im Hinblick auf die zukünftige Daseinsberechtigung zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmenskommunikation wird. Es spricht wenig dafür, dass Führungskräfte die damit verbundenen Rollenerwartungen künftig in stärkerem Maße selbstständig erfüllen werden, als sie das heute bei weit geringeren Anforderungen tun. Insofern bietet auch der Trend zu Ko-Kreation der Unternehmenskommunikation die Chance auf erheblichen Bedeutungszuwachs.

Hinzu kommt, dass gerade die besten Experten eine Wahl haben, für welche Unternehmen sie tätig werden. Dies verlangt es, zwischen den Interessen der Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte einerseits und individuellen externen Kompetenzträgern andererseits Interessengemeinschaft auf Zeit herzustellen. Daraus ergibt sich neben inhaltlichen Aspekten die Notwendigkeit wertschätzender Kommunikation anstelle von Befehl und Gehorsam.

Fazit

Die Zusammenschau der Anforderungen, die sich bereits aus der Analyse eines stark eingeschränkten Trend-Universums ergeben, zeigt: Das Berufsfeld Unternehmenskommunikation steht vor grundlegenden Veränderungen. Vielleicht brauchen seine Vertreter nicht allen Optionen nachzugehen, die sich abzeichnen. Vermutlich werden umfassendere Untersuchungen der Vorgänge in den vier Trendwelten und deren Wechselwirkungen allerdings weitere Chancen und Risiken ausmachen. Insofern kann als sicher gelten: Die Unternehmenskommunikation steht am Scheideweg.

Sie kann die neuen Möglichkeiten nutzen, um auf dem Weg von der Unterstützungsfunktion zur strategischen Unternehmensfunktion voranzukommen. Dazu wird sie ihr Repertoire an Kenntnissen, Fähigkeiten und Werkzeugen erweitern müssen. Dabei darf sie genauso wenig zögern wie bei der Selbsterprobung in neuen Rollen. Tut die PR-Profession das nicht schnell, entschlossen und konsequent genug, droht ihr erheblicher Bedeutungsverlust.

Der Wert der Kommunikation

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Der Wert der Kommunikation

Von der Kostenstelle zum Ergebnisbeitrag

PR ist zu wenig betriebswirtschaftlich ausgerichtet. Wie man Kommunikationsarbeit messen kann und warum das so wichtig ist.

Alles, was ein Unternehmen tut, kostet Geld – in Form von Einkommen und Lohnnebenkosten, Finanz- und Sachmitteln. Das gilt für die institutionalisierte Kommunikation genauso wie für jede andere Unternehmensfunktion.  Nun steht Geld wie jede andere Ressource nicht in unbeschränktem Maß zur Verfügung. Aus diesem Grund befinden sich die verschiedenen Kostenstellen einer Organisation im Wettbewerb um die verfügbaren Mittel.

Welche Unternehmensfunktionen wie viel Geld ausgeben dürfen, hängt dabei in erster Linie davon ab, welchen Wertschöpfungsbeitrag ihnen die Geschäftsführung jeweils zutraut. Und hier liegt ein zentrales Problem der Organisationskommunikation. Der Ursprung dieses Problems liegt in der mangelnden betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der Funktion. Deren Vertreter haben sich lange nicht in vollem Umfang der Aufgabe angenommen, die ihnen das erste universitäre PR-Lehrbuch vor 60 Jahren zugeschrieben hat:

In Effective Public Relations definierten Scott Cutlip und Allen Center die Unternehmenskommunikation 1952 als „eine Management-Funktion mit dem Zweck, gegenseitig nutzbringende Beziehungen zwischen einer Organisation und allen Öffentlichkeiten, von denen Erfolg oder Scheitern der Organisation abhängen, zu identifizieren, aufzubauen und aufrecht zu erhalten.“

Es gibt keine Abkürzung zum Wertbeitrag

Gerecht geworden ist die PR diesem Anspruch bis heute in der Regel nicht. Public Relations wurden lange weitgehend auf Medienarbeit reduziert. Selbst bei der internen Kommunikation stand bis vor kurzem die Produktion von Kommunikationsmitteln im Vordergrund. Eine Integration der Corporate PR in den Strategie-Prozess des Unternehmens fand nur in Ausnahmefällen statt.

Unter solchen Voraussetzungen war der Beitrag der Kommunikationsarbeit zur unternehmerischen Wertschöpfung nicht nachweisbar. Um trotzdem einen Geldwert beziffern zu können, wurden Behelfslösungen wie der Werbeäquivalenzwert oder der Unternehmensmarkenwert herangezogen.

Dass diese Konzepte unzulänglich sind, ist spätestens seit der Verabschiedung der Barcelona Declaration of Measurement Principles 2010 international Konsens in Wissenschaft und Berufsverbänden. Die vermeintlichen Abkürzungen zum geldwerten Beitrag haben sich als Sackgasse erwiesen. Sie haben der Akzeptanz der PR im Topmanagement wenig genützt, vermutlich sogar geschadet. Wer Begriffe wie ROI oder KPI  inflationär und unkonventionell verwendet, gewinnt schwerlich Ansehen bei denen, die in der Sprach- und Denkwelt der Unternehmensführung zuhause sind.

Inzwischen haben Wissenschaftler und Verbände einen neuen Weg eingeschlagen. Die Auffassung von Cutlip und Center floss Mitte der neunziger Jahre ein in die Formulierung einer neuen Kommunikationsaufgabe, die sich unter der Bezeichnung „Reputationsmanagement“ etabliert hat. Ziel ist, dass Organisationen auf Basis von Interessengemeinschaft Beziehungen zu missionskritischen Stakeholdern pflegen. Unternehmen wollen dadurch ihre gesellschaftliche „Betriebserlaubnis“ absichern und die Werthaltigkeit ihres Portfolios steigern.

Werthaltigkeit ist ein Reputationsergebnis

Jede Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten ihre Ressourcen ja auch anderweitig einsetzen. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Stakeholder-Gruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, die mit denen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.

Monetärer Wert entsteht in dem Moment, in dem Ware und Geld den Besitzer wechseln. Ein Auto, das Sie kaufen, ist die Summe, die Sie als Kaufpreis entrichtet haben, nur zum Zeitpunkt der Bezahlung wert. Die anschließende Wertentwicklung ist instabil und nicht vorhersehbar. Die Höhe des Geldwerts wird dadurch bestimmt, wie viel der Käufer eines Produkts oder einer Dienstleistung bereit ist, dafür zu zahlen. Neben der Zahlungsfähigkeit wird diese Bereitschaft davon beeinflusst, wie werthaltig der Kaufgegenstand für den Käufer ist.

Diese Werthaltigkeit beeinflusst nicht nur den monetären Wert einer Transaktion, sondern auch die Wahrscheinlichkeit von deren Wiederkehr. Darin liegt insofern der Schlüssel zur Wertschöpfung durch Kommunikation, als der entscheidende Faktor für Werthaltigkeit nichts anderes ist als: Reputation, verstanden als Stabilität von Kooperations- und Zahlungsbereitschaft.

Kommunikative Wertschöpfung braucht Zielbezug

Um diesen Beitrag transparent zu machen, haben sich die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) und der Internationale Controller Verein (ICV) 2009 auf einen Bezugsrahmen für kommunikative Wirkungen verständigt. Die  Effekte auf den verschiedenen Wirkungsstufen wurden so zueinander in Beziehung setzt, dass ein Korridor plausibler Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennbar wird, an dessen Enden Ressourceneinsatz und Wertschöpfung stehen.

Wer diesen Korridor nutzen will, um den Beitrag der Unternehmenskommunikation zur Erwirtschaftung von Mehrwert zu klären, muss ihn zwei Mal durchschreiten: in der Planung von den Organisationszielen zum Budgetantrag der Kommunikationsabteilung; in der Umsetzung führt der Weg des Controllings dann vom bewilligten Budget zur wirtschaftlich relevanten Reputation.

Wie ein solcher Anschluss der institutionalisierten Kommunikation an den Strategie-Prozess der Gesamtorganisation ablaufen kann, soll das abgebildete Modell anschaulich machen. Es stützt das zweimalige Durchlaufen der Wirkungsstufen auf eine Reihe von Fragen. Die konkretisierten Bezeichnungen der Stufen greifen das Feedback auf, das in der praktischen Arbeit mit dem Modell vor allem Controller gegeben haben, aber auch einige Kommunikationsmanager.

Reputation lässt sich mit vorhandenen Daten messen

Die Versuche der vergangenen Jahre, Reputation mit Hilfe von Stakeholderbefragungen handhabbar zu machen, haben nicht zum Ziel geführt. Je leistungsfähiger die Messinstrumente waren, desto teurer und langwieriger waren sie auch. In einer Managementwelt, in der die wichtigsten Steuerungsdaten täglich verfügbar sind, erscheinen jährlich erhobene Reputationsdaten kaum geeignet, strategische Lagebeurteilungen und Entscheidungen zu informieren. Hinzu kommt, dass bislang nur die aufwändigsten Messverfahren wirklich Aufschluss über die Kooperationsbereitschaft bestimmter Stakeholder-Gruppen liefern konnten.

Einen Lösungsansatz für beide Probleme haben Herwig Friedag und Walter Schmidt vorgestellt (Controlling in volatilen Zeiten, Teil 4. In: Controller Magazin 6/2012, S. 46-53). Sie schlagen vor, den Beitrag der Reputation zum betriebswirtschaftlichen Ergebnis über die Kombination von drei Datenquellen zu ermitteln, die in jedem Unternehmen vorhanden sind, aber noch nicht systematisch für das Kommunikations-Controlling genutzt werden:

  1. die Dauer der Beziehungen zu den Akteuren auf den fünf Märkten gemessen an den Buchungsunterlagen (Eröffnungsdatum des Buchungskontos)
  2. die Intensität dieser Beziehungen gemessen am Volumen der Ein- und Auszahlungen (Zahlungsströme)
  3. die Stabilität der Zufriedenheit gemessen an der Akzeptanz der Zahlungsziele (Annahme bzw. Einhaltung)

Eine aussagekräftige Kennzahl ergibt sich aus der Multiplikation von Dauer, Intensität und Stabilität der Beziehung, wobei die letzte Messgröße zu gewichten ist: Bei  Einhaltung der Zahlungsziele beträgt der Gewichtungsfaktor 1.0, bei vorfristiger Zahlung >1.0, bei verspäteter Zahlung <1.0.

Mit messbaren Zielen führen statt Erbsen zählen

Voraussetzung dafür, dass eine Organisation eine solche Messgröße als Spitzenkennzahl für ihre Kommunikationsarbeit nutzen kann, ist eine Vereinbarungskultur. Nur wenn Geschäftsführung und Kommunikationschef sich darauf verständigen, welche Leistungen der Kommunikationsabteilung für das Erreichen der Unternehmensziele unverzichtbar sind, lassen sich die erzielten Wirkungen an das Konzern-Controlling anschließen. Wer das will, muss mit Zielen führen, nicht mit Zahlen.

Quelle

Storck, C. (2012). Der Wert der Kommunikation. Pressesprecher 9 (08), 28-31.
http://www.pressesprecher.com/ressorts/titel/der-wert-der-kommunikation

Standing out

How organizations cope with complexity through expanding the scope of corporate communication

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Speech delivered at the European Communication Summit in Brussels on 6 July 2012

About strategy

Strategy requires foresight, decisiveness, and persuasion. That’s why most of what is labeled strategy is no more than an action plan.

I have been dedicated to strategy since the early nineties. As university student, I was fascinated by nation building strategies. As assistant professor, I explored strategies how to prevent and solve social and political conflicts resulting from such processes. During the last twelve years I have been advising companies and institutions on finding and communicating strategies. Since 2009, I have been teaching the subject at university. It intrigues me how many strategists miss the point. One example:

Missing the point

What do „Capital“ by Karl Marx and „The New Normal“ by McKinsey have in common? Good analysis, but no solution to the real problem.

Marxism seems to have fallen out of time irreversibly. McKinseyism has not. Nevertheless, both have something in common: good analysis, bad proposal. Just after the collapse of Lehman Brothers, the global managing director of McKinsey proposed a fix to the complexity of the business world after the end of Wall Street’s unrivaled global hegemony. Bottom line: Companies just need to analyze larger quantities of more kinds of information at higher frequency. Harvesting the Big Data ocean, corporations will not only survive uncertainty, but flourish through making use of opportunities their competitors are not even aware of. In other words: You just need better technology to reduce complexity.

Complexity

Leading neuroscientists like António Damásio or Gerald Hüther strongly disagree. They have a different understanding of why we are struggling with complexity and how we can handle it.

Data overflow

We face complexity whenever it is impossible to consider everything we would need to know for basing a far-reaching decision on facts.

According to system theory, we deal with complexity whenever we find it impossible to consider everything we would need to know for basing a far-reaching decision on facts. Every second, our senses deliver 100 Gigabits of information to the brain. The human working memory is able to process a volume of 160 Bits per second. This means: the RAM of our brain uses only a tiny fraction of the incoming data.

Irrationality

Decision-making is influenced by factors we are not aware of, e.g. codes resulting from family tradition and social learning.

The information filtering process is part of our genetic program to survive dangerous situations. Which data are selected for decision-making depends on factors, most of which we are not conscious about: our current state of mind and body, knowledge, own and mediated experiences or family traumata. e.g., one of your ancestors was bitten by a snake and now you have a snake phobia, although you never made a bad experience yourself. The challenge of coping with complexity is as old as mankind. It was complexity that made our ancestors invent deities to explain fate and natural phenomena. So far, scientific progress has not solved the issue. It did the opposite.

Volatility

Globalization has intertwined players, activities and impacts. Digitalization has increased the speed of action and the level of unpredictability.

Today, we are living in a global village and do business on global markets. The BRIC countries are approaching eye level with the OECD economies. Their governments are bailing out Western banks and countries, their businesses have taken an active role on the M&A market. And not only the number of players has been growing constantly. Digitalization still continues to speed up the global economy in a way, that already ousted human traders from large parts of stock exchange.

Change

To cope with unprecedented volatility, companies and societies need to increase their readiness for change. This requires the application of three guiding principles:

Flexibility

The fundamental prerequisite of a transformational organization is its willingness to adapt to changes in the environment.

The first is flexibility. Operating in an environment where change is the only constant, organizations must be able to adapt. They need to develop the ability to react to unforeseen developments. And they need to do this more quickly and effective than competitors or challengers of any kind. More than anything else, this requires a positive attitude towards change.

Awareness

The second premise for becoming change-ready is being attentive of events and situations that bring along new possibilities.

The second key success factor is awareness. Transformational organizations not only embrace changes they cannot avoid. They are open for change in an active way. They are on the lookout for signs of change to make use of any opportunities that might be related to it. Samuel Reshevsky, demonstrated this high level of awareness at the age of eight. In 1920, he defeated several chess masters at a simultaneous exhibition in Paris.

Resilience

Who tries something new might fail. Therefore, readiness for change also includes the ability to regain shape after failure.

Innovation always bears the risk of failure. It is one thing to take a risk. The greater challenge is to deal with painful failure. This is a matter of leadership culture. What happens to the courageous risk-takers who fail? Who gets promoted: the flawless cautious or the innovator who goes for bigger gains and sometimes loses? The way an organization answers this question determines its ability to regain shape after catastrophic experiences.

Leadership

Being flexible, aware and resilient cannot be ordered. Driving change is a matter of leadership. In an environment of growing complexity the main task of corporate leaders is managing uncertainty. What does it take to fulfill this task?

Conviction

Leadership requires the skill to convince others to do what seems right without having reliable information about the future oneself.

More often than not, change is uncomfortable. It means to stop doing what we are used to do. We have to acquire new skills and explore ways, we have never walked before. Change is always related to risk of failure. In a complex environment, leadership requires the skill to convince others to do what seems right – without knowing oneself how the future will look like.

Direction

In times of uncertainty, a leader needs the courage to establish a clear common goal, if he wants the organization to keep moving.

Therefore, in times of uncertainty, a leader needs the courage to establish a clear common goal, if he wants the organization to keep moving. Let’s take Samsung as an example: In 1993, the company was focused on producing massive quantities of low-quality goods and facing insolvency. Lee Kun Hee, then CEO of Samsung Group, changed course dramatically. He reduced the workforce by a third and asked the remaining employees to „Change everything except your wife and kids“. The new vision was to focus on high quality and profitability in order to become a premium brand. Creating better products than anybody else became the new guiding principle. The shift is now widely considered a success. Samsung leads the world market in 19 industry segments and already ranks #17 among Interbrand’s Best Global Brands.

Empowerment

Unleashing the full problem-solving potential of the organization requires to enable its associates to make and execute their own decisions.

The third requirement for leadership in the era of hypercomplexity is empowerment. Probably all of you will know the famous quote by Saint-Exupery: „If you want to build a ship, don’t drum up people to collect wood and don’t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.“ This is exactly what empowerment is about. In times when organizations need to cope with unexpected events and situations every day, decisions need to be taken all the time and quickly. Employees need to be encouraged to take more responsibility.  Managers have to provide the target coordinate and a detailed topographical map, not only a sketch of the route they want their staff to take. Otherwise, employees need to turn back, once they find the proposed road blocked. There is hardly any large company that has given employees more autonomy and responsibility than Google. They have been applying the principles of empowerment throughout their organization. Just think of the 20 percent rule or the way project teams are initiated. This has immensely contributed to the success of Google.

Strategy

Those who don’t believe that empowerment also works in „normal“ companies fear the risk of chaos. But Fredmund Malik, currently the most prominent representative of the St. Gallen school of management, sees one way to cope with this problem: strategy. According to Malik, „Strategy is to do what’s right, when we don’t know how the future will be, but nevertheless need to act — having in mind that doing nothing is a kind of action.“ Unfortunately, the term strategy is prestigious but not clearly defined.
Or as Henry Mintzberg diagnosed: „The word strategy has been around for a long time. Managers now use it both freely and fondly. It is also considered to be the high point of managerial activity. […] business schools usually have as their final required capstone a course in strategic management. The word strategy is so influential. But what does it really mean?“ Let me introduce a very pragmatic approach. It is based on three key deliverables:

Vision

Strategy is the art of deducing from the future what needs to be done now.

First of all, developing a strategy needs a goal that is ambitious enough to require a strategy. Otherwise, a simple operational plan would do.
If such a goal is set, developing the strategy means moving backwards until it is clear, what needs to be done now. This includes immediate operations as well as creating potentials to enable further action on the way to realizing the current vision.

Anticipation

Strategic planning requires to think in constellations and to realize which of them promise greater success than others.

As said before, strategy is needed to deal with unavoidable lack of knowledge. Strategic decision-making is based on the principle of selection. Because we are unable to consider every possible influence factor, we have to make assumptions. Which factors seem to be more important than others? Which scenarios are possible? Which of them promises the greatest success? How likely is it to make this happen?

Engagement

Even the best strategy is worthless without the ability to win over others to realize the most promising constellation and make use of it.

Once the most promising constellation is identified, the difficult part of strategic management begins: creating a joint venture of interests between organizational leadership, employees and relevant stakeholders. All groups, whose cooperation is needed, have to be engaged in bringing about the desired constellation and make use of it.

Communication

In case you haven’t realized that long before: Now it should have become apparent that communication is a fundamental part of managing complexity. To a large extent, leadership is nothing else but effective communication. The same goes for strategy, the art of directing a group of people towards a common goal. Without proper communication, strategy cannot come to life.

Litmus-testing

The best way to make sure a strategy can be conveyed to employees and stakeholders is to involve corporate communication in formulating it.

Unfortunately, many strategies are designed in a way that makes it very difficult (if not impossible) to pass them on to all stakeholders who need to cooperate in the execution. Time and again, I come across corporate strategies that remind me of ruins of ancient Greek temples. Their elements are not related. They just stick in the sky. The roof is missing, there are no interiors.
Let me give an example: Just imagine an airport operator who is going to build an additional runway. The goal behind is to increase the number of incoming and outgoing flights. Now imagine a second pillar of the corporate strategy is to „be a good neighbor“. In that case, the success of the strategy depends on whether the company will find a way to solve the conflict between its business interests and interests of the communities that will be affected by the additional air traffic.
As far as I know, it still happens quite often that the head of corporate communication only receives the final strategy together with the assignment to communicate it. If he or she was deployed for litmus-testing, a chief communication officer could check and safeguard the coherence of a new strategy.

Story-telling

To be convincing, the elements comprising a strategy must form a consistent story. All stakeholders need to be able to connect the dots.

In that case, the following questions need to be asked:
  • Does the strategy present a vision that is attractive for all who need to get involved?
  • Does it consider the hardships specific groups will have to face because of it?
  • Does it provide solutions for how to meet these challenges?
  • Is it in line with the existing identity, culture and values of the organization?
Separate pillars are not doing the trick. You’ll need a complete house with a roof, walls, floors and staircases. And you’ll need apartments that fit the needs of the tenants.

The House of Strategy is a useful tool to organize the process of strategic planning and management. It integrates all elements that comprise corporate strategy: The roof contains vision, mission and Key Results Indicator. The staircases represent the strategic initiatives. Each floor accommodates a key stakeholder group. The rooms link the stakeholder perspective to the corporate initiatives. All aspects are intertwined, conflicts or inconsistencies become apparent, the strategy is relevant for all relevant constituencies and can be told as a story.

Alignment

All communication activities must be aligned with strategy. Planning starts with an essential contribution to achieving a corporate goal.

Once the House of Corporate Strategy is agreed it needs to translated into the House of Communication Strategy. This way all communication activities are aligned with corporate strategy. Planning starts with defining contributions that are essential for achieving the corporate goals. From there it moves backwards along a chain of questions that form a corridor of plausible cause-effect-relations. Which stakeholders co-decide whether the organization is successful? What do they need to do to make that happen? How do they need to perceive us? How do we engage our stakeholders in purposeful communication? Which communicative offers do we need to make? What do we need in order to produce the necessary content and make it available to the stakeholders?

Reputation

This assignment to corporate communication is in line with the oldest university textbook on public relations. 60 years ago, Scott Cutlip and Allen Center defined PR as „a management function that seeks to identify, build, and maintain mutually beneficial relationships between an organization and all of the publics on whom its success or failure depends.“

Relationship

Reputation is the key to stabilizing useful relationships between an organization and its stakeholders.

Subsequent to the downgrade of PR to media relations, Cutlip’s and Center’s 1952 definition applies to what is called reputation management today: the task of stabilizing useful relationships between an organization and its stakeholders. This means a challenge to communication managers who are used to reduce their assignment to goals their department can achieve on its own. Accepting this point of view leads to the conclusion that managing corporate reputation is impossible.

Responsibility

Every associate has contact with at least one stakeholder group and needs to play a role in developing the corporate reputation.

Who would deny that every member of an organization plays a part in building, maintaining and protecting the reputation? All employees have contact with at least one stakeholder group. Every manager is accountable for providing a framework for acting on this responsibility. And corporate leadership provides the quid pro quo.

Service

Enabling executives to activate employees and stakeholders for shaping the reputation is the key assignment of corporate communication.

Unfortunately, there is hardly any university teaching future business leaders how to understand the motivations of associates and to align them with a common goal. Most executives focus on avoiding mistakes in decision-making. Winning hearts and minds for the corporate strategy is a task that only a minority of corporate leaders can fulfill themselves. Lacking the necessary skills they need support from professional communicators. This makes enabling executives to activate employees and stakeholders for shaping the reputation the key assignment of the corporate communication function.

The Challenge

Eye level

PR is more than media relations. It’s a management function. Communicators just need to deliver to the promise.

Accepting this assignment would be the first step towards being accepted as a management function. Living up to it would expand the scope of corporate communication significantly. Someone has to organize, manage and control the interdisciplinary activities aimed at strengthening and protecting the corporate reputation. If communication executives don’t go for this expansion of their playing field, I’m sure: HR managers and chief strategists will.
Copyright Prof. Dr. Christopher Storck 2012

This year’s results of Europe’s largest survey among communication professionals confirm the ongoing transformation of the PR function

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

The European Communication Monitor 2012 – what it indicates for strategic communication management

This year’s results of Europe’s largest survey among communication professionals confirm the transformation of public relations in practice.

The 2,185 qualified respondents from 42 countries in Europe who completed the questionnaire see a shift away from classical media relations and platform-based internal communication towards relationship management with a broader range of stakeholder groups. Accordingly, enabling and supporting leadership to align internal and external stakeholders with the goals of the organization has become more important. The traditional focus of corporate communicators moves from operational communication to planning, orchestrating and controlling stakeholder management activities across the organization. (p 42)

The vast majority of the survey participants see two roadblocks for achieving these goals: 84% complained about the lack of understanding for their function among senior managers. 75% of them identify as the main reason the failure of communicators to demonstrate their contribution to achieving organizational goals. (p 36)

This is reflected in the answers to the question which three issues will be most important for public relations and communication management within the next three years: For the third year in a row, the top two challenges are “Coping with the digital evolution and the social web” (46%) and “Linking business strategy and communication” (44%). The two gaps ranking third (34%) are directly related to the roadblocks mentioned above: “Strengthening the role of the communications function in supporting top-management decision making” and “Matching the need to address more audiences and channels with limited resources”. (p. 54)

This goes along with the self-assessment of management skills: Even heads of communication regard as their weaknesses within their skill-set: controlling, managing financial resources, and establishing structures and processes. (95)

Accordingly, the authors of the survey report conclude: “As professional communicators are moving from mostly operational to more managerial, educational and reflective levels, building competencies and skills is the next big challenge both for individuals and organisations.” (76)

Looking at the feedback that the 1,075 respondents from public or private companies provided make this trend even more clearly visible: For corporate communicators, the strategic alignment of their activities is the biggest challenge (46%); this was already the case in 2008 and 2009. Digitalization and user-generated content are seen as the second most important future issue. Enabling and supporting senior management remains on third place (34%), whereas budget restraints are slightly less important (33%). (p. 55)

Two factors explain these differences: Respondents from governmental organizations (16%) regard budgeting as the second important issue (41%). NGO communicators (13%) see their biggest challenge in supporting their top-management (48%). (p. 55)

Bottom-line: Communication executives need to develop their management skills. This is the only way to establish public relations as a management function.

Front page

Source: Zerfass, A., Verčič, D., Verhoeven, P., Moreno, A., & Tench, R. (2012). European Communication Monitor 2012. Challenges and Competencies for Strategic Communication. Results of an Empirical Survey in 42 Countries. Brussels: EACD/EUPRERA. www.communicationmonitor.eu provides access to the full chart report and a video summary. Quotes in this blog post refer to the printed version.

Strategy is about dealing with complexity

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Strategy is the art of orientating a group of people towards a common goal. It is aimed at coping with a lack of information resulting from complexity.

We don’t need a strategy in situations we are sufficiently informed about. This is when we just make a simple action plan: Who is involved in the execution knows what to do by when. It is like following a route though a known landscape drawn on a piece of paper.

A strategy enables us to find our way through terra incognita. We have never before been where we want to get to. We don’t know the scenery between us and our goal. We can only guess who else will be in the area, what their intentions are, what they are going to do – with or against us.

We just have a topographical map with our current and target positions marked. Each of us knows why we want to get there as well as which role to play. And we are confidently monitoring the environment. That’s what strategies are for.

Christopher Storck @Kommunikationsstrategie 2012

„It’s the strategy, stupid!“

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Kommunikations-Controlling ist eine Management-Disziplin.

Von Christopher Storck

1996 erschien „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Die ersten Versuche, den darin beschriebenen Managementansatz auf die Unternehmenskommunikation zu übertragen, begannen kurz nach der Jahrtausendwende. Eine Dekade später ist daraus eine Management-Disziplin entstanden, die man in Deutschland an zwei Universitäten mit Abschluss Master studieren kann, die für viele PR-Praktiker aber noch ein Buch mit sieben Siegeln ist. Dabei bietet sie große Chancen.

Kommunikations-Controlling ist in aller Munde. Gemeint wird damit allerdings höchst Unterschiedliches. Die Bandbreite dessen, was mit diesem Begriff belegt wird, reicht von einfachster Koordinationstätigkeit über verquere Versuche, Medienberichterstattung monetär zu bewerten, bis hin zur Einbindung dessen, was die Kommunikationsabteilung tut, in die erfolgreich umgesetzte Balanced Scorecard eines Unternehmens.

Dabei herrscht unter den Experten durchaus Einigkeit darüber, was zu diesem „Bindestrich-Controlling“ dazugehört. Hat der Internationale Controller Verein (ICV) doch schon vor anderthalb Jahren eine 80 Seiten umfassende offizielle Richtlinie veröffentlicht, welchen Grundsätzen das Controlling der Kommunikation in und von Unternehmen folgen soll. Und die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) hat dieses „Grundmodell für Kommunikations-Controlling“ in ihrem Geleitwort dazu begrüßt und anerkannt.

Basis ist die DIN-Definition von Controlling. Danach bezeichnet Controlling „den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens (prozessuale Sichtweise). In diesem Führungsprozess sind die Controllerinnen und Controller Partner des Managements und nehmen in diesem Sinne eine Dienstleistungs-Funktion wahr. Diese Funktion kann auch die Managerin bzw. der Manager in Personalunion ausüben. Wird die Führungstätigkeit zu komplex oder zu umfangreich, ist es zweckmäßig, die Controller-Funktion eigenständig zu betreiben.“ (DIN SPEC 1086, Präambel)

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Die Mitwirkung an der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, d.h. an der Formulierung der Unternehmensziele und der strategischen Unternehmensplanung, unterscheidet das deutsche Controlling-Verständnis vom angloamerikanischen Konzept des Management Accounting. Es geht eben nicht darum, im Nachhinein „Erbsen zu zählen“, sondern darum, schon die Entscheidungen transparent zu gestalten, deren Resultate später erfasst, analysiert und für neuerliche Entscheidungsprozesse nutzbar gemacht werden.

Das hat nur nachrangig mit „Kontrolle“ zu tun – abgesehen davon, dass Jürgen Weber die „Vermeidung opportunistischen Verhaltens der Manager“ als elementaren Bestandteil der Dienstleistung bezeichnet, die der Controller für den Manager erbringt (Gabler Wirtschaftslexikon).

Gemeinsame Standards

Um dieses Verständnis auch im Hinblick auf das Kommunikations-Controlling zu etablieren und den gleichermaßen irreführenden wie kompromittierenden Verwendungen des Begriffs entgegenzutreten, haben DPRG und ICV gemeinsam mit dem Kommunikationsverband und dem Public Relations Verband Austria im Juli ein verbandsübergreifendes Positionspapier veröffentlicht.

Das Papier formuliert praxisnahe Grundsätze, definiert zentrale Begriffe und fasst die Eckpunkte zusammen, die der ICV-Fachkreis „Kommunikations-Controlling“ und der DPRG-Arbeitskreis „Wertschöpfung durch Kommunikation“ seit 2008 gemeinsam erarbeitet haben. Es dokumentiert den Konsens, den die Berufsverbände der Controller und Kommunikatoren inzwischen erreicht haben, und zeigt beispielhaft, wie ein am Leistungsbeitrag der Funktion orientiertes Managementsystem implementiert werden kann.

Im September brachte der siebte nationale Fachtag Kommunikations-Controlling das gewachsene Selbstbewusstsein einer Managementdisziplin zum Ausdruck, die zwar noch jung, aber bereits in der Unternehmenspraxis angekommen ist. Und deren Vertreter ein klares Ziel verfolgen: der Kommunikation in und von Organisationen Geltung zu verschaffen als integraler Bestandteil strategischen Managements. Zu erkennen war das nicht nur am Gehalt der Vorträge, sondern auch am Reifegrad der Diskussion. Es ging nicht mehr um theoretische Modelle oder experimentelle Lösungsansätze. Eine gereifte Expertengemeinschaft demonstrierte ihre Erfolge und benannte die letzten großen inhaltlichen Herausforderungen: Budgetierung (Input) und Bilanzierung (Outflow).

Die Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses, was unter Kommunikations-Controlling zu verstehen ist und was nicht, war der vielleicht bedeutendste Meilenstein auf dem vor zehn Jahren eingeschlagenen Weg. Wie gesagt: Der Begriff hat Konjunktur und ist nicht geschützt. Ein Schicksal, dass er mit „Reputationsmanagement“ teilt. Beide Wörter werden oft missbraucht, um Althergebrachtem wie PR-Evaluation oder klassischer Medienarbeit einen modischen Anstrich zu geben. Die beiden Aufgabenfelder haben aber noch mehr gemeinsam: Sie bedingen einander. Wer das eine angehen will, kommt irgendwann ohne das andere nicht weiter.

Kommunikationszweck

Denn Ausgangspunkt für das Kommunikations-Controlling ist die Frage, zu welchem Zweck kommuniziert wird. Die Antwort darauf steckt einen Handlungsraum ab, der das Spielfeld professioneller Kommunikation erweitert: Jede Organisation braucht, um nachhaltig Mehrwert zu schaffen, Mitwirkende: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, politische Akteure etc. Ob diese Gruppen gemeinsame Interessen mit einer Organisation erkennen und verfolgen, hängt ab von deren Reputation: von kollektiver Wahrnehmung, entstanden durch Austausch persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf.

Erst im zieldienlichen Verhalten der Stakeholder zeigt sich der strategische Leistungsbeitrag der Kommunikation. Reputationsmanagement ist daher mehr als die Summe von Marketing, PR, IR und Lobbying. Dafür sind alle Mitarbeiter verantwortlich: jeder als „Macher“, die Führungskräfte als „Kümmerer“ und letztlich der Vorstand, der Leitziel und Strategie bestimmt.

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Kontaktstellen im Reputationsmanagement © HERING SCHUPPENER

Die Kommunikationsabteilung erzeugt und bewahrt die Reputation folglich nicht selbst. Sie ist Dienstleister für die Führungskräfte. Liegt es doch in deren Verantwortung dafür zu sorgen, dass alle Organisationsmitglieder ihre Aufgaben bei der Gestaltung stabiler sozialer Beziehungen sowohl effizient als auch wirkungsvoll erfüllen können. Daraus ergibt sich der Auftrag an die Fachabteilung für Unternehmenskommunikation, die Führungskräfte auf die damit verbundenen Kommunikationsanforderungen vorzubereiten, in der Entscheidungsfindung zu beraten und bei der operativen Umsetzung zu unterstützen.

So verstandenes Reputationsmanagement erfordert zielgerichtete Zusammenarbeit über Funktionsgrenzen hinweg. Den entsprechenden Führungsprozess gestaltet das Kommunikations-Controlling als Partner des Managements. Dazu gehört, die Unternehmensstrategie in Reputationsziele zu übersetzen, die Arbeit daran in Projekte zu organisieren, deren Fortschritt zu verfolgen, die erzielten Ergebnisse auszuwerten und zwecks Entscheidungsfindung zu berichten.

Validierung in der Praxis

Mit der Einigung auf diese Definition beginnt die letzte Etappe auf dem Weg zu akzeptierten Standards für das Kommunikations-Controlling: Noch werden die geschaffenen Grundlagen erst von einer Avantgarde systematisch zur Anwendung gebracht; die Commerzbank und Siemens gehören dazu genauso wie die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) – um nur die beispielgebenden Akteure des Mainzer Fachtags zu nennen. Jetzt geht es darum, Organisationen in der Breite dafür zu gewinnen, die Potenziale auszuschöpfen, die in der Verbindung von strategischer Führung und Kommunikation liegen.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Mit Standardisierung ist kein generischer Werkzeugkasten für das Messen kommunikativer Effekte gemeint. Dafür sind Zielstellungen und Rahmenbedingungen zu unterschiedlich. Entscheidend ist die konsequente Ausrichtung des Kommunikations-Controllings auf die Erfordernisse der Unternehmensführung.

Vorläufig dürfte die zentrale Herausforderung darin bestehen, die Führungskräfte für eine enge Verzahnung von stakeholderorientierter Kommunikations- und Konzernsteuerung zu gewinnen. Zum Beispiel, indem der Kommunikationschef zu allen betrieblichen Entscheidungen mit kommunikativer Tragweite Stellung nimmt und so die Rolle als strategischer Berater des Vorstandschefs erfüllt.

Dazu gehört dann aber auch ein Controller-Service, der die entsprechenden Kennzahlen aus kommunikativer Sicht für den Vorstand kommentiert. Denn nur dann besteht die Chance, dass Mess-Ergebnisse nicht als Urteile verstanden werden, sondern Gesprächsanlässe im Prozess der Entscheidungsfindung schaffen. Voraussetzung dafür ist, dass die Kommunikationsmanager die Bedürfnisse und Erwartungen des Top-Managements nicht vermuten, sondern regelmäßig aktiv klären und in Leistungsvereinbarungen umsetzen.

Budgetierung

Ein inhaltlicher Knackpunkt ist die Frage, wie die Unternehmenskommunikation zu Buchungsobjekten kommt, die sich an das Controlling der Gesamtorganisation anschließen lassen. In der Schaffung von Kostentransparenz durch maßnahmenbezogene Buchungsobjekte besteht eine Grundvoraussetzung für Kommunikations-Controlling – egal, ob dieses auf strategische Leistungsbeiträge oder immaterielle Wertschöpfung zielt. Ausgangs- und Bezugspunkt dafür sind in jedem Fall die strategische Ziele.

Mit möglichen Wegen von der vorherrschenden kameralistischen zu einer wirkungsorientierten Budgetierung mit Anschlussfähigkeit an das Controlling-System der Gesamtorganisation beschäftigt sich unter der Leitung von Rainer Pollmann eine Arbeitsgruppe innerhalb des ICV-Fachkreises Kommunikations-Controlling. Grundvoraussetzung ist die Angleichung der Planungsperiode für die Unternehmenskommunikation an die der Gesamtorganisation. Dass die Integration des Kommunikationsbudgets in die Mittelfristplanung dem nachhaltigen Unternehmenserfolg besser dient als die Jahresplanung auf Basis von Vorjahresbudgets und kurzfristiger Interessenlagen, ist unstrittig.

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Folglich kommt es darauf an, zweckgebundene Projektbudgets und den Personalplan zu Beginn einer strategischen Planungsperiode für deren gesamte Dauer durchzuplanen. Bei dieser mittelfristigen Budgetplanung handelt es sich anfangs nur um einen Rahmenplan, der simultan mit dem jeweiligen Projektfortschritt präzisiert wird. Das gilt nicht nur für den Einsatz bereits verfügbarer Ressourcen und Fähigkeiten, sondern auch für die spätere Nutzung von Strukturen, Prozessen, Mitteln und Inhalten, die erst noch im Zuge der Potenzial-Entwicklung zu schaffen sind. Im Rahmen regelmäßiger sowie situationsbedingter Überprüfungen der Unternehmensstrategie werden die geplanten Projekte daraufhin geprüft, ob die Planung angepasst werden muss.

Wirkungsorientierte Budgetierung funktioniert allerdings nur in Organisationen, die tatsächlich strategisch geführt werden. Definiert wird der betriebswirtschaftliche Beitrag der Unternehmenskommunikation nämlich durch Leistungen, die von der Funktion zwingend zu erbringen sind, um die Unternehmensstrategie verwirklichen zu können. Leistungsvereinbarungen bestimmen auf dieser Basis konkrete Beiträge zur Steigerung der Werthaltigkeit des Unternehmens-Portfolios durch die Erreichung geklärter Ziele. Mittels Wirtschaftlichkeitsprüfung werden dann Erwartungswert und Mindestanforderung für die Zielerreichung definiert. Verantwortung und Verpflichtung interner Kooperationspartner – z.B. Marketing, Vertrieb, Fertigung, Forschung & Entwicklung – werden per Vereinbarung abgesichert. Die auf diesem Weg abgestimmten Erwartungen für Ergebnisse und Kosten können dann verbindlich in die mittelfristige Planung eingebunden werden. Wenn die Zustimmung des Vorstand bzw. der Geschäftsführung einmal herbeigeführt ist, wird die aktuelle „Jahresscheibe“ der Mittelfristplanung in das Budget überführt, solange die Unternehmensstrategie Bestand hat.

Wertschöpfung

Noch eine zweite wichtige Frage ist ungeklärt: Wird es gelingen, die Unternehmenskommunikation in die Rechnungslegung zu integrieren? Voraussetzung dafür ist die Klärung, worin der Beitrag von Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung einer Organisation bestehen kann und inwiefern dieser sich bilanziell erfassen lässt.

Walter Schmidt, ICV-Vorstand, Strategieberater und Autor mehrerer Bücher über Strategisches Management, sieht den Ansatzpunkt in der Funktion der Reputation als „Scharnier“ zwischen der Kommunikation und der Strategie bzw. der Rechnungslegung eines Unternehmens. Er unterscheidet in diesem Zusammenhang drei Begriffe: „Wert“ ist das Ergebnis situativer Tauschereignisse, „Werthaltigkeit“ resultiert aus Stakeholder-Beziehungen mit dem Ziel der Verstetigung solcher Tauschereignisse, während „Wertschöpfung“ die Schnittmenge aus Wert und Werthaltigkeit bildet.

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Zentraler Faktor der Werthaltigkeit ist für Schmidt die Reputation, deren Aufbau und Schutz die kommunikative Schlüsselaufgabe einer Organisation ausmacht. Kommunikations-Controlling kann sich darauf beschränken, die Erbringung dieser Leistung zu erfassen. Der Outflow ergibt sich dann aus den mit der Geschäftsführung vereinbarten Leistungsbeiträgen zur Verwirklichung der Unternehmensstrategie. Um eigene Beiträge zur immateriellen Wertschöpfung bilanziell erfassen zu können, müsste eine Kommunikationsabteilung den Schritt von der „Reputation Generating Unit“ zur „Cash Generating Unit“ nach International Financial Reporting Standards (IFRS) vollziehen.

Dem vor allem, aber nicht nur im englischsprachigen Raum verbreiteten Bemühen, die Kosten von PR-Arbeit dadurch zu legitimieren, dass Leistungsbeiträge verbal zu monetärer Wertschöpfung umetikettiert werden, sind in jüngster Zeit mit Tom Watson (Bournemouth University) und Ansgar Zerfaß (Universität Leipzig) zwei auf dem Gebiet des Kommunikationsmanagements führende Wissenschaftler entgegengetreten und haben dadurch eine heftige internationale Kontroverse ausgelöst. Watson und Zerfaß hatten empirisch untersucht, wie der Begiff „Return on Investment“ (ROI) in der PR-Branche verwendet wird, und dem gegenübergestellt, was Finanzmanager darunter verstehen. Dabei kamen sie zu demselben Ergebnis wie Philipp Sheldrake: „I dislike any attempt to hijack the term ROI. Accountants know what ROI means, and they can view any softening or redirection or substitution of its meaning by marketers trying to validate their investment plans as smoke and mirrors.” (Sheldrake, p. 117).

Jegliche Unterstützung durch seriöse Wissenschaftler und Verbände hat glücklicherweise der Versuch eingebüßt, den Geldwert von Medienarbeit in Gestalt eines vorgeblichen Werbeäquivalenzwerts auszuweisen. Die Versuche von Kommunikationsverantwortlichen und Dienstleistern, auf diese Weise die Akzeptanz des Top-Managements für ihre Arbeit zu erlangen, dürften dem Ansehen der Kommunikatoren noch abträglicher gewesen sein als die unsachgemäße Verwendung von ROI, KPI und anderer der Management-Sprache halbwissentlich entlehnter Signalwörter.

Wenn die Unternehmenskommunikation in der internationalen Rechnungslegung nach IFRS sowohl als „Reputation Generating Unit“ (Outcome) als auch als „Cash Generating Unit“ (Outflow) fungieren kann, dann ist es an den Kommunikatoren zu klären, welche Rolle sie sich zutrauen: Wollen sie Dienstleister für Werthaltigkeit sein oder sich direkt an der Wertschöpfung beteiligen? Entscheiden sie sich für den zweiten Weg, müssen die Kommunikations-Controller sich der Herausforderung stellen, jene Kompetenzen zu erwerben, die Voraussetzung dafür sind, mit Wirtschaftsprüfern auf Augenhöhe zu verhandeln.

Führung

Ob die Weichen in diese Richtung gestellt werden können, wird auch davon abhängen, über welches Rüstzeug und welche Ambitionen Kommunikationsmanager in Zukunft verfügen. Die universitäre Ausbildung trägt den veränderten Anforderungen schon teilweise Rechnung. Mehrere Master- und MBA-Programme vermitteln inzwischen das umfassende Handwerkszeug, das Kommunikationsmanager brauchen, um mitzuwirken an der Erschließung des noch weitgehend ungenutzten Potenzials, das Kommunikation Organisationen mit und ohne Gewinnabsicht bietet: kommunikationswissenschaftliches Fachwissen auf höchstem Niveau, breites Management-Knowhow und erste praktische Erfahrung.

Für Systemtheoretiker wie Luhmann oder die daran anschließende St. Gallener Schule um Malik ist Führung im wesentlichen Kommunikation. Um dieses Verständnis in die Praxis zu bringen, reicht es aber nicht aus, die Managementkompetenz der Kommunikatoren weiter zu entwickeln. Noch wichtiger dürfte es sein, angehende Top-Manager stärker für ihre Führungsaufgaben zu sensibilisieren und ihnen zur Vorbereitung darauf die nötigen Kommunikationsfertigkeiten zu vermitteln. Wo lernen Wirtschaftsstudenten, andere Menschen dafür zu gewinnen, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen?

Quellen

Deutsche Public Relations Gesellschaft / Internationaler Controller Verein (Hrsg.) (2011): Positionspapier Kommunikations-Controlling. http://www.communicationcontrolling.de/standpunkte/positionspapier.html.

DIN SPEC 1086 (2009): Qualitätsstandards im Controlling. www.beuth.de/langanzeige/118618070.html.

Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Controller. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2118/controller-v5.html.

Internationaler Controller Verein (Hrsg.) (2010): Grundmodell für Kommunikations-Controlling. www.controllerverein.com/Controller_Statements.187.html.

Institute for Public Relations (Hrsg.): A dialogue on ROI. www.instituteforpr.org/2011/10/a-dialog-on-roi.

Sheldrake, Philipp (2011): The Business of Influence. Hoboken, N.J.

Watson, T./Zerfass, A. (2011): Return on investment in public relations. A critique of concepts used by practitioners from communication and management sciences perspectives. In: PRism 8 (1). www.prismjournal.org/fileadmin/8_1/Watson_Zerfass.pdf.

Strategie braucht Kommunikation

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Führen mit messbaren Zielen, um Komplexität zu meistern

Von Christopher Storck

Wenn Rahmenbedingungen undurchschaubar sind und sich schneller wandeln, als Führungskräfte Entscheidungen treffen können, ist strategische Führung die einzige Möglichkeit, eine Organisation zu einem Ziel zu bringen. Um alle Stakeholder dafür zu gewinnen, gemeinsame Interessen zu verfolgen, ist Kommunikation unverzichtbar – nicht erst bei der Vermittlung der Strategie, sondern schon bei deren Entwicklung. Umgekehrt muss alle Kommunikation der Strategie dienen.

Unter dem Eindruck der Lehman-Insolvenz und deren globaler Folgen identifizierte die Strategieberatung McKinsey & Company den Beginn einer neuen Phase des Wirtschaftens, in der viele vermeintliche Gewissheiten früherer Jahre nicht mehr gelten sollten. Der damalige Weltgeschäftsführer Ian Davis beschrieb eine neue Wirklichkeit, geprägt von andauernder Volatilität der Finanzmärkte auf der Suche nach dem verlorenen Hebel, steigender staatlicher Regulierung und rasanter technologischer Entwicklung. Unternehmensführungen konfrontiert dieses „New Normal“ mit explodierender Komplexität und der Notwendigkeit, „auf Sicht zu fahren“.

Unterwegs ohne Ziel

Die seither von McKinsey veröffentlichten Lösungsansätze lassen sich auf folgenden Nenner bringen: mehr vom Alten, nur schneller und besser. Der Schlüssel liegt in der Fähigkeit, Ziel und Weg aus der Datenflut herauszulesen. Mit anderen Worten: Unternehmenslenker sollen in die Lage versetzt werden, noch mehr Daten in noch kürzerer Zeit noch besser zu analysieren. Dann sollen sie Komplexität reduzieren und ihre Organisation sicher durch unkalkulierbaren Wandel navigieren können. Der Manager auf der Brücke braucht bloß bessere technische Hilfsmittel, um auch in stürmischer See die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Parallel dazu verschwindet in der von McKinsey skizzierten neuen Wirklichkeit das Fahrtziel im Nebel des Shareholder Values. An die Stelle einer klaren, wenigstens mittelfristigen Zielvorstellung rückt ein Portfolio von Initiativen, das sich rasch an veränderte Rahmenbedingungen anpassen lässt. Opportunität verdrängt Vision. Das Schiff fährt nur noch, um zu fahren. Die Komplexität des Wirtschaftslebens wird zum Zahlenraum verstümmelt. Soziale Wirklichkeitskomponenten, an denen die gesellschaftliche Betriebserlaubnis hängt, finden weiter kaum Beachtung.

Komplexität handhaben

Diese nicht nur im Blick zu behalten, sondern für den Wertschöpfungsprozess nutzbar zu machen, hat sich die Managementschule St. Gallen zur Aufgabe gemacht. Fredmund Malik, ihr derzeit prominentester Repräsentant, sieht die Welt in einem Wandel begriffen, der „fundamental fast alles [verändert], was Menschen tun, warum sie es tun und wie sie es tun, und auch wer sie sind und welches Weltbild sie haben“ (Malik: Strategie, Frankfurt/M. 2011). Die daraus resultierenden sozialen Umwälzungen werden Malik zufolge revolutionieren, wie Gesellschaften funktionieren und sich organisieren. Entscheider in Wirtschaft und Politik könnten diesen Transformationsprozess bremsen, aber nicht aufhalten.

Zu ähnlichen Ergebnissen sind Vordenker an anderen führenden Business Schools gekommen. Harvard-Professorin Rosabeth Moss Kanter plädiert in der Februar-Ausgabe des Harvard Business Managers dafür, den Unternehmenszweck nicht auf die Erzielung finanzieller Gewinne zu reduzieren, sondern um soziale Komponenten zu erweitern. Dabei steht weniger die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft im Vordergrund, als vielmehr die Fähigkeit einer Organisation, nachhaltig Mehrwert zu schaffen – und zwar für alle, die daran mitwirken. Die Erfolgsfaktoren dafür, die Moss Kanter in ihrem „Anders wirtschaften“ überschriebenen Beitrag nennt, lassen sich zu drei Aufgabenfeldern für Führungskräfte zusammenfassen: Orientierung, Kooperation und Selbstorganisation.

Orientierung geben

Orientierung ist Grundvoraussetzung dafür, gemeinsam Ziele zu erreichen. Sie zu schaffen, ist Kernanliegen und somit die erste Schlüsselaufgabe von Führung. Deren Akzeptanz hängt traditionell davon ab, dass die Geführten der Führungskraft zutrauen zu wissen, wohin die Reise geht und welcher Weg dorthin einzuschlagen ist. Für dieses Rollenverständnis hat der Soziologe Dirk Baecker den Begriff „Heroisches Management“ gefunden. Wer diese Rolle verkörpert, steht unter Druck, Entscheidungen zu treffen, die sich im Nachinein als „richtig“ erweisen. Erfüllbar ist dieser Anspruch auf jener Ebene, die Wilhelm Backhausen „Management 1. Ordnung“ nennt: die Beeinflussung einer gegebenen Situation, um ein konkretes Ziel in der Gegenwart zu erreichen. Eine solche operative Führung beruht auf wissensbasierten Entscheidungen, die in einen kurzfristigen Aktionsplan münden.

Strategische Entscheidungen sind dagegen geprägt von einem nicht zu behebenden Mangel an Wissen und Information. Zielen sie doch darauf, eine Wirklichkeit zu schaffen, die aktuell nicht gegeben ist, aber in Zukunft gebraucht wird, damit die Organisation ihre mittel- bis langfristigen Ziele erreichen kann. Auf dieser Ebene geht es nicht darum, ob ein Weg richtig oder falsch ist (das setzte Wissbarkeit voraus), sondern ob er mit größerer Wahrscheinlichkeit ans Ziel führt als die erwogenen Alternativen. Daraus ergibt sich die Ausgangsfrage für das „Management 2. Ordnung“: „Wie lassen sich die notwendigen Selektionsenscheidungen sinnvoll treffen und wie können andere Interessenten für ein Mitmachen bei einem solchen Werk gewonnen werden?“ (Backhausen: Management 2. Ordnung, Wiesbaden 2009)

Kooperation erreichen

In der Mobilisierung der erforderlichen Unterstützungspotenziale liegt die zweite Schlüsselaufgabe strategischen Führens. Zunächst ist zu klären, welche Stakeholder mitwirken müssen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Dann ist zu prüfen, welche wechselseitigen Erwartungen damit verbunden sind, welche davon die Organisation erfüllen will und welche sich im Sinne der Organisation beeinflussen lassen. Schließlich geht es um die Frage, mit welchen Anspruchsgruppen Interessengemeinschaft herzustellen ist, bei welchen schon Duldung ein Erfolg wäre, und welche Konflikte unvermeidbar erscheinen.

Die Beantwortung dieser Fragen liegt in der Verantwortung der Geschäftsführung. Dazu gehört die Klärung, welche Stakeholderbeziehungen strategische Bedeutung besitzen und welches Kooperationsverhalten jeweils angestrebt wird. Auf der operativen Ebene sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, geeignete Rahmenbedingungen für das Beziehungsmanagement mit den relevanten Gruppen zu schaffen. Dessen Umsetzung ist dann Aufgabe jedes Mitglieds der Organisation in der jeweiligen Funktion: Marketing, Vertrieb und Außendienst pflegen den Kontakt mit den Kunden, der Einkauf steht in Beziehung zu den Lieferanten, Investor Relations zu den Kapitalgebern, die Personalabteilung zu potenziellen Mitarbeitern etc.

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Abb. 1: Kontaktstellen zwischen Unternehmen und Stakeholdern

Selbstorganisation ermöglichen

An dieser Stelle kommen erneut Komplexität und Volatilität des „New Normal“ ins Spiel. Unternehmen müssen ständig auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren. Die dafür erforderlichen Entscheidungen schnell zu treffen und erfolgreich umzusetzen, wird zur Überlebensfrage. Traditionelle Organisationsmodelle, in denen Mitarbeiter festgelegte Aufgaben erfüllen und wenig Entscheidungsspielraum haben, fehlt die dafür nötige Flexibilität und Innovationsfähigkeit.

Der Trend zum Führen mit Zielen auf der Basis geteilter Wertvorstellungen scheint daher unaufhaltsam. Netzwerkorganisationen wenden die Prinzipien des Stakeholder-Managements auch intern an. Sie bauen auf das Interesse ihrer Mitglieder am gemeinsam zu schaffenden Mehrwert. Die primäre Aufgabe der Führungskräfte besteht dann nicht mehr darin, operative Entscheidungen zu treffen (Management 1. Ordnung). In den Vordergrund rückt ihre Fähigkeit zu erkennen, was einen Mitarbeiter motiviert, und diese Motivationen gezielt anzusprechen. Auf diesem Weg wird jedes Organisationsmitglied ermächtigt, im Rahmen einer vereinbarten Rolle eigenverantwortlich zu handeln. Voraussetzung dafür, dass die daraus resultierende Selbstorganisation tatsächlich den Unternehmenszielen dient, ist ein effektiver Strategieprozess auf der Basis von Management 2. Ordnung.

Strategie vermitteln

Strategie gilt als die Hohe Schule des Managements. Entsprechend gern und häufig wird das Wort verwendet; leider auch sehr frei, was die Bedeutung betrifft. Für manchen ist jeder Plan strategischer Natur. Seinen Ursprung hat der Begriff aber im Amt des Oberkommandierenden der athenischen Streitkräfte, in der Führung des Gefechts der verbundenen Waffen (Infanterie, Reiterie, Flotte), gegen einen Gegner, dessen Vorgehen im Verborgenen liegt. Um noch einmal Malik zu zitieren: „Strategie ist der Umgang mit einem nicht zu beseitigenden Mangel an Wissen“ – vulgo: Komplexität. Fehlt nur noch das „um zu“. Im Kontext der Organisation besteht der Zweck der Strategie darin, eine Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Folglich lässt sich Strategie begreifen als Kunst, die Gegenwart aus der Zukunft zu entwickeln, indem man in Konstellationen auf der Basis ausgewählter Annahmen denkt. Dabei gilt es, zwischen mehr und weniger Erfolg versprechenden Konstellationen zu unterscheiden. Zur Strategie gehört aber nicht nur die Entscheidung für die voraussichtlich vorteilhafteste Alternative. Diese bleibt ein Muster ohne Wert, wenn es nicht gelingt, Menschen dafür zu gewinnen und dazu zu befähigen, diese Konstellation herbeizuführen und zu nutzen. Weshalb die Vermittlung der Strategie eine unverzichtbare Leistung jeglicher Führung ist.

Zielbild klären

Wenn Strategien nicht ans Ziel führen, dann hat meist ein Zielbild gefehlt, das für die erforderlichen Akteure verständlich, attraktiv und handhabbar war. Grund dafür kann mangelnde Konkretisierung sein, aber auch ein Überfluss an Details, unzureichende Anbindung an Werte und Kultur der Organisation oder fehlende Bezüge zwischen den Bausteinen der Strategie. Die Bedeutsamkeit hängt an der Erzählbarkeit, und dafür braucht es einen überzeugenden Plot. Einen roten Faden dafür bieten Herwig Friedag und Walter Schmidt in ihrem Buch Management 2.0: Kooperation (Freiburg 2009):

  1. Tragende Idee des Unternehmens: Woraus ziehen wir unsere Identität (Werte)? Wofür bzw. für wen sind wir da (Mission)? Was streben wir an (Vision)?
  2. Unternehmenspolitische Orientierung (UPO): Was ist die grundsätzliche operative Zielstellung? ( i.d.R. eine Finanz-Kennzahl, aber auch Aussagen zur Marke, zur Qualität als Arbeitgeber etc.)
  3. Zweckbestimmung: Entspricht die Daseinsberechtigung des Unternehmens der UPO oder ist diese Mission an die neue Unternehmenspolitische Orientierung anzupassen?
  4. Zentrale Herausforderung: Welches maßgebliche Problem ist zu lösen, um den Unternehmenszweck zu erfüllen? Welche Anspruchsgruppen, deren Unterstützung dafür erforderlich ist, sind von diesem Problem vor allem betroffen?
  5. Kern der Strategie: Wie lässt sich das Problem nachhaltig lösen? Welche Fähigkeiten sind zu entwickeln, um auf die Unwägbarkeiten der Zukunft besser reagieren zu können als der Wettbewerb?
  6. Geschäftsmodell: Welcher Kundentyp mit welchen Bedürfnissen soll künftig bedient werden? Worin besteht die Kernkompetenz des Unternehmens und muss sie eventuell ergänzt werden? Was macht das Angebot des Unternehmens einzigartig?
  7. Was ist jetzt zu tun: Welcher Zeitraum soll gestaltet werden? Was soll in diesem Zeitraum erreicht werden? Wie muss das Unternehmen dafür wahrgenommen werden? Woran soll erkannt werden, ob das Ziel erreicht ist?

Zusammenhänge zeigen

Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den im Strategieprozess erarbeiteten Perspektiven der relevanten Interessengruppen darzustellen, ist das Prinzip der Balanced Scorecard (BSC) von Robert Kaplan und David Norton. Die Praktikabilität dieses weit verbreiteten Instruments leidet, wenn die Anwender sich stärker an der Mechanik als an der Essenz der BSC orientieren. Wer sklavisch an den vier idealtypischen Perspektiven Finanzen, Kunden, Interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung festhält, wird es schwer haben, Kooperationspartner wie zum Beispiel Nichtregierungsorganisationen, Politiker oder Lieferanten einzubinden. Hinzu kommt das Problem, vielfältigere Bezüge aussagekräftiger darzustellen, als es die von Kaplan und Norton zur Lösung vorgeschlagene Strategy Map erlauben.

Eine handfestere Visualisierung emöglicht das 2000 von Friedag und Schmidt vorgestellte Strategische Haus der BSC. Dieses ganzheitliche Zielsystem bietet sowohl den strategischen Aufgaben als auch allen wichtigen Interessengruppen ein Dach und setzt beide Ebenen konkret in Beziehung zueinander.

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(Abb. 2: Das Strategische Haus der Kommunikation, © Internationaler Controller Verein)

Der Strategie ein Dach geben

Das Leitziel soll den Mitarbeitern veranschaulichen, was das Unternehmen erreichen will. Es muss sowohl mit den aktuell gelebten Unternehmenswerten als auch mit zweckorientiert angestrebten Veränderungen des Wertekatalogs vereinbar sein.

Das Leitbild zielt darauf, wie die relevanten Anspruchsgruppen das Unternehmen wahrnehmen sollen, um zum Erreichen des Leitziels beizutragen. Es dokumentiert die Alleinstellungsmerkmale und weckt so Erwartungen, die dann auch zu erfüllen sind.

Die Leitkennzahl legt fest, woran gemessen wird, ob das Unternehmen sein Leitziel erreicht hat. Sie definiert das oberste Kriterium, dem alle strategischen Entscheidungen unterworfen werden.

Strategische Aufgaben bestimmen

Die Strategischen Aufgaben werden in den Aufgängen des Hauses untergebracht. Sie bezeichnen die wesentlichen Anforderungen (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen sich ein Unternehmen zur Erreichung des Leitziels in dem zu gestaltenden Zeitraum widmen muss. Für jede formulierte Aufgabe sind ein Ziel zu definieren und eine Kennzahl zu bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen werden soll. Damit die Organisation sich auf das Wesentliche konzentrieren kann, sind mehr als fünf Aufgaben nicht ratsam.

Erforderliche Mitwirkende benennen

Auf den Etagen des Strategischen Hauses ziehen die Stakeholder ein, die etwas Bestimmtes tun oder lassen sollten, damit das Unternehmen seinen Zweck erfüllen kann. Dabei geht es um die Frage, welche gemeinsamen Interessen zwischen der Organisation und den Anspruchsgruppen entwickelt werden sollen. Und es ist zu klären, wie die Motivationen der Interessenten angesprochen werden können, damit diese an der Erfüllung der strategischen Aufgaben mitwirken. Auch für jedes dieser Entwicklungsgebiete für gemeinsame Interessen wird ein messbares Ziel gesetzt.

Konkrete Aktionen entwickeln

Die Wohnungen des Hauses setzen die Stakeholder-Erwartungen in Beziehungen zu den strategischen Aufgaben der Organisation. An jeder Schnittstelle ist zu prüfen, ob das Thema für die fragliche Interessengruppe relevant ist. Wenn ja, beschreibt eine strategiezentrierte Aktion, wie die Anspruchsgruppe konkret angeregt werden soll, die Strategie des Unternehmens zu unterstützen.

Weil für jede Wohnung stets ein klares Ziel und eine Kennzahl definiert wird, an der die Ziellerreichung gemessen werden soll, entsteht ein verwobenes Zielsystem. Dieses Gesamtbild dient als Orientierunghilfe auf dem Weg durch das komplexe Gebäude der notwendigen Kooperationsbeziehungen. Es schafft die Voraussetzung dafür, Ziel und Weg einer Netzwerkorganisation zu erklären – gerade dann, wenn Unvorhergesehenes geschieht.

Strategie und Kommunikation praktisch verbinden

Das Strategische Haus hat sich als ideales Werkzeug für die Planung und Steuerung strategischer Kommunikation erwiesen. Es hilft nicht nur dabei, eine vermittelbare Strategie zu entwickeln, die den Interessen aller Kooperationspartner Rechnung trägt. Es ermöglicht darüber hinaus, im Rahmen der Mittelfristplanung die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation strategiefokussiert zu definieren, daraus konkrete Leistungsbeiträge abzuleiten und deren Umsetzung funktionsübergreifend zu organisieren.

Walter Schmidt und der Autor dieses Beitrags haben die Praktikabilität des Strategischen Hauses für das Management der Unternehmenskommunikation anhand eines komplexen Praxisbeispiels überprüft. Aus der Dokumentation entstand das Erklärmodell des Fachkreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV). Interessierten Unternehmen bieten beide die Möglichkeit, im Rahmen einer Arbeitsgruppe unter ihrer Leitung eigene Erfahrungen mit dem ICV-Grundmodell für Kommunikations-Controlling zu sammeln.

Erschienen in >kommunikationsmanager (März 2012), S. 74-78. 

http://www.quadriga.eu/_files/2012-03-05_storck_strategiekommunikation_km_i-2012-1.pdf

Die letzten offenen Fragen des Kommunikations-Controllings

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Eine neue Management-Disziplin ist in der Unternehmenspraxis angekommen. Beim 7. Fachtag Kommunikations-Controlling ging es nicht mehr um theoretische Modelle oder erste Lösungsansätze. Am 29. September 2011 demonstrierte eine gereifte Expertengemeinschaft ihre Erfolge und ging die letzten großen Herausforderungen an: Budgetierung und Bilanzierung. Die Veranstaltung brachte das Selbstbewusstsein einer Zunft zum Ausdruck, die sich nicht weniger zum Ziel gesetzt hat, als der Kommunikation in und von Organisationen Geltung zu verschaffen als integraler Bestandteil strategischen Managements. Mehr unter http://tinyurl.com/3l2fywd.

Strategisch kommunizieren

Veröffentlicht am von kommunikationsstrategie

Ich hatte Gelegenheit, mich mit David Geddes zu treffen. Er leitet seit letztem Jahr die „Commission on Measurement and Evaluation“ des „Institute for Public Relations“ (IPR) in den USA. David hat lange in Frankreich gelebt und hat in vielem eine durchaus europäische Sicht der Dinge. Ihn faszinierte es, professionelle Kommunikation  kompromisslos auf Leistungsbeiträge auszurichten, die darüber entscheiden, ob eine Organisation ihre Strategie umsetzen kann oder nicht.

Ein Ergebnis unseres Gesprächs war ein kurzes Interview. Anbei der Link zum Artikel http://www.instituteforpr.org/2011/03/five-minutes-with-dr-christopher-storck/ sowie unten einkopiert der vollständige Text.

Institute for Public Relations

Five Minutes with Dr. Christopher Storck

This is David Geddes, chair of the Institute for Public Relations Commission on Measurement and Evaluation.

Today I am talking with Dr. Christopher Storck, Managing Director at Hering Schuppener where he heads the Reputation & Communication Management practice. In addition, Christopher leads the task force ‘Value Creation through Communication’ of the German Public Relations Association (Deutsche Public Relations Gesellschaft, DPRG). He is also visiting lecturer at the Institute of Communication Science at the University of Munster, fellow for corporate communications at the Quadriga University in Berlin, and a member of the steering committee of the task force “Communication Performance Management” of the International Controller Association.

Christopher, you have an interesting academic background. Where did you start, and how did you become involved in strategic communications measurement and evaluation?

Looking back, I was very lucky I got an opportunity to start a career in corporate communications. Until 1999, I was an assistant professor specializing in Eastern European nation building without any clue what business was about. I had studied history, philosophy and Slavic languages, and led the editorial team of a scientific journal. My management experience was limited to having served as chief of communications of the German-Dutch Army Corps. Nevertheless, Ralf Hering, one of the pioneers of PR in Germany, made me his personal assistant as Chairman of GCI Europe. In this capacity, I learned how to create a PR network out of agencies from all over EMEA. Afterwards, I joined the German technology PR team. One year later, I became a founding member of a new practice combining management and PR consulting.

You have a wonderful term in German – Kommunikations-Controlling. What is Kommunikations-Controlling?

It’s a young management discipline that has been developing in Germany since the turn of the century. The most appropriate English term might be “Communications Performance Management” (CPM). It combines three corporate functions: strategic planning, communications (internal/external), and management accounting. It goes beyond PR evaluation in two ways. Firstly, CPM concentrates on essential contributions by professional communications to achieving the strategic goals of an organization. Secondly, it encompasses every communications discipline that provides deliverables of this kind – on its own or in cooperation with other functions such as HR. Accordingly, CPM does not tolerate concepts like AVEs or brand valuation looking for shortcuts to monetary value contribution without linking communications to corporate strategy.

We think we need to track the full chain of communications impacts from the input to the business outflow, if we want to materialize the value creation of our trade. In 2009, professional associations of communicators and management accountants agreed on a model toolbox for this task: the “Levels of Impact of Communications” (we are currently preparing a brochure in English).  Last year, the International Controller Association published comprehensive guidelines for how to integrate the communications department in the management accounting of corporations (an English version is on the way). Since then, we are collecting proof points and case studies from businesses as well as non-profit organizations.

In this context, how do you approach setting up a communications research, monitoring, and evaluation program?

Everything starts with corporate strategy. What does senior management want to achieve in a given planning period? In how far does this require organizational change? What are the key challenges we need to cope with? Which stakeholder groups need to cooperate with us if we want to succeed? In which ways do we need to manage their expectations towards us to make this happen? What does this ask from us in terms of communications? Do we have all the necessary skills and resources? How are we going to measure success? Finding answers to these questions and agreeing them with senior management is fundamental to the definition of metrics that are relevant and meaningful for both executives and communicators.

We often face the challenge of reporting on communications research, insights, and results in a compelling, meaningful way to senior management. How do you communicate measurement and evaluation results to senior executives?

As I said before: Everything starts with the corporate strategy. Our approach is to identify what communications MUST contribute to realize the vision and mission of the organization. Reaching an agreement between senior management and communications executives on that is the threshold communication management needs to cross to become strategic. Once this is achieved, it is relatively easy to define meaningful KPIs and steering metrics for projects as well as for bread-and-butter operations.

Do you have any practical tips for communicating PR measurement results to senior management?

Adapt to the needs of senior executives, while using your skills and experiences as professional communicators to shape their expectations.

How do you conceptualize “return on investment? How can we measure ROI in a meaningful way?

In my experience, PR professionals tend to use ROI as a buzzword they throw around to distract from the fact that their activities are not linked to organizational strategy. That’s why concepts like AVEs have been abused to fight for budgets or bonuses. I see only one way to demonstrate that the value contribution of corporate communications exceeds the investment in the function: be transparent about the full costs and agree with senior management how activities will support the corporate strategy.

Thanks for talking with us today. Please stop by for future installments of Five Minute Conversations, or read past interviews at http://www.instituteforpr.org/blog/