„Businesses and countries that want to play leading roles in the global digital markets will have to engage jointly in cybersecurity in order to sustain the trust of societies, customers and business partners.“ – Roland Busch, #Siemens AG, @BuschRo #WEF18 http://ow.ly/r8UL30hStpu
Autor: kommunikationsstrategie
Ich bin Partner im Düsseldorfer Büro von HERING SCHUPPENER und berate Kunden in Strategiefindung und -kommunikation, Corporate Brand und Reputation Management, Kommunikationsstrategie und -controlling, Prozessoptimierung und Organisationsentwicklung. Parallel dazu bin ich Professor für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin.
Seit 2004 arbeite ich an der Schnittstelle zwischen Beratung, Forschung und Lehre, u.a. als Leitungskreis-Mitglied des Fachkreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV). Ferner bin ich wissenschaftlicher Beirat des Bundesverbands deutscher Pressesprecher (BdP) und des Berufsverbands der Compliance Manager (BCM). Von 2009 bis 2013 war ich Vorsitzender des Arbeitskreises „Wertschöpfung durch Kommunikation“ der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG).
Vor meinem Wechsel zu HERING SCHUPPENER Anfang 2000 war ich Hochschulassistent an der Universität zu Köln und leitete fünf Jahre lang die Redaktion eines Wissenschaftsmagazins für internationales und ethnisches Konfliktmanagement.
Ich bin zertifizierter Business Coach der EBS Universität für Wirtschaft & Recht in Wiesbaden und habe an der Universität zu Köln sowie der Univerzita Karlova in Prag Osteuropäische Geschichte, Philosophie und Slawistik studiert.
Strategische Kommunikation: Zugänge, Herausforderungen und Trends
Zusammenfassung
Der folgende Text beleuchtet die Entwicklungsgeschichte und die Zukunftsaussichten für die Weiterentwicklung der Unternehmenskommunikation von einer Unterstützungsfunktion zur strategischen Aufgabe. Voraussetzung dafür war die Auseinandersetzung mit der Frage, wie die Begriffe Strategie und strategisch im Unternehmenskontext sinnvoll zu verstehen sind. Auf dieser Basis werden vier unternehmenstheoretische Ansätze vorgestellt, bei denen die Integration der Kommunikation in den Strategieprozess ansetzen kann: Stakeholder Theorie, Chief Communication Officer, Shared Value und Integrated Reporting. An die Erörterung der damit verbundenen Entwicklungsgebiete knüpft die Frage an, welche Unternehmensfunktionen neben der Kommunikation daraus abgeleitete Rollenerweiterungen für sich entdeckt und reklamiert haben. Diese überschneiden sich mit elf möglichen neuen Rollen für die Kommunikationsfunktion, die eine Anfang 2016 erschienene Studie der Arthur W. Page Society nahegelegt hatte. Den Abschluss bilden zehn Thesen zu den Zukunftsaussichten des Chief Communication Officers in Deutschland.
Strategische Unternehmensführung – eine Klärung
Traditionell ist die institutionalisierte Kommunikation in und von Organisationen eine Unterstützungs- und keine strategische Unternehmensfunktion. Die Fokussierung auf Medienarbeit – nach außen wie nach innen – hat die Unternehmenskommunikation lange auf die Verbreitung „fertiger“ Strategien an Mitarbeiter und Öffentlichkeit beschränkt.
Das hat Kommunikationsmanager und ihre Berater nicht davon abgehalten, ihre Tätigkeit mit dem prestigeträchtigen Adjektiv zu adeln. Schließlich gilt der Umgang mit Strategie als die hohe Schule der Management-Kunst. Wer den Eindruck erwecken kann, damit beruflich befasst zu sein, hebt seinen Status in Wirtschaftskreisen. Und so wird jedes planvolle Vorgehen „strategisch“ genannt und jeder Plan eine „Strategie“ (Mintzberg et al. 1989, S. 9).
Begünstigt wurde diese Praxis durch mangelnde Klarheit über den unternehmerischen Strategie-Prozess. 1982 konstatierte Aloys Gälweiler, Generalbevollmächtigter und Leiter des Zentralbereichs Unternehmungsplanung der Brown Boveri & Cie AG (heute ABB), einen inflationären Gebrauch der Wörter Strategie und strategisch:
„Beides sind Modewörter geworden, ohne daß damit in den meisten Fällen eine ausreichend präzise und konkrete Vorstellung über Inhalte und spezifische Besonderheiten verbunden ist. Was man im allgemeinen darunter versteht und in vielfach anzutreffender Unkenntnis über die spezifischen Eigenschaften des strategischen Denkens, Entscheidens und Handelns zu definieren und zu interpretieren versucht, ist eher dazu geeignet, mehr Verwirrung als Klarheit zu schaffen (Gälweiler 1982, S. 9).“
Strategisches Management fand Eingang in die Betriebswirtschaftslehre, als Wissenschaftler an amerikanischen Universitäten, die im Zweiten Weltkrieg gekämpft hatten, ihre Erfahrungen auf die Anforderungen der Unternehmensführung übertrugen.
Alfred D. Chandler, einer dieser Pioniere, stellte in seiner Definition drei Aspekte heraus: (1) die Formulierung Zielen, die über das Tagesgeschäft hinausreichen, (2) Vorgehensweisen, die auf die Erreichung dieser Ziele ausgerichtet sind, und (3) die Sicherstellung der dafür erforderlichen Ressourcen:
“Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals” (Chandler 1962, S. 13).
Gälweiler argumentierte ähnlich, wobei er die Sicherstellung der für den nachhaltigen Unternehmenserfolg benötigten Ressourcen als Hauptaufgabe herausstellte:
„Das Erfolgspotential einer bestimmten Geschäftsaktivität oder eines Geschäftsfeldes ist die im Zentrum der strategischen Unternehmungsführung stehende Steuerungs- und Führungsgröße. Ihre schließliche Funktion – und damit auch die Aufgabe der strategischen Unternehmungsführung – ist eine systematische ‚Vorsteuerung‘ des Erfolges, in gleicher Weise, wie die Funktion der Erfolgssteuerung eine systematische ‚Vorsteuerung‘ der Liquidität darstellt“ (Gälweiler 1982, S. 10 f.).
In seinen erst postum in Buchform zusammengestellten Texten findet sich eine noch prägnantere Formulierung:
„Der Zweck strategischer Entscheidungen ist die Schaffung und Erhaltung langfristig hoher und sicherer Erfolgspotentiale“ (Gälweiler 2005, S. 112).
Anknüpfungspunkte für strategische Kommunikation
Stakeholder-Theorie
Der Diskussion darüber, welche Rolle institutionalisierte Kommunikation im Rahmen einer so verstandenen strategischen Unternehmensführung spielen kann, hat R. Edward Freeman Mitte der achtziger Jahre entscheidende Impulse gegeben. Der von ihm formulierte Stakeholder-Ansatz für strategisches Management hat den Handlungsraum der Unternehmenskommunikation auf alle Akteure erweitert, die für den Wertschöpfungsprozess unverzichtbar sind oder die erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells beeinträchtigen können:
“Simply put, a stakeholder is any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of a corporation’s purpose. Stakeholders include employees, customers, suppliers, stockholders, banks, environmentalists, government and other groups who can help or hurt the corporation. The stakeholder concept provides a new way of thinking about strategic management – that is, how a corporation can and should set and implement direction. By paying attention to strategic management, executives can begin to put their corporations back on the road to success.” (Freeman 2010, S. vi).
Erst aus der Notwendigkeit, die Interessen eines breiten Spektrums von Stakeholdern in den Strategieprozess einzubeziehen, ergab sich die Chance der Weiterentwicklung der Kommunikation zur strategischen Unternehmensfunktion. Freeman sah darin schon 1984 sogar eine Notwendigkeit:
“It becomes the task of PR to not only participate in the strategic management processes described above, but additionally to scan the environment for new issues and new stakeholders and to bring these to the attention of the business unit managers responsible for unit performance” (Freeman 2010, 221).
Wie weit die Unternehmenskommunikation ihrem eigenen Verständnis nach immer noch davon entfernt ist, diese Rolle auszufüllen, zeigen die Ergebnisse des European Communication Monitor. Diese Studie befragt seit einer Dekade jedes Jahr im Durchschnitt fast 2.000 Kommunikationsmanager und -berater aus inzwischen 43 europäischen Ländern. Auf die Frage nach den größten Herausforderungen, vor denen die Berufsgruppe in den kommenden drei Jahren steht, lautete die Antwort am häufigsten: „Linking business strategy and communication“ (Zerfass et al. 2007-2016). Und 2016 standen auf der Liste der am häufigsten genannten Desiderate drei weitere Themen mit Bezug zur strategischen Unternehmensführung: „Strengthening the role of the communication function in supporting top‐management decision making“ (#5), “Explaining the value of communication to top executives” (#10) und “Enable, coach and advise senior manager(s) and other staff” (#11) (Zerfass et al. 2016, S. 57)
Chief Communication Officer
Zu einer treibenden Kraft für den Paradigmenwechsel von der „Kommunikation der Organisation“ hin zur „Organisation der Kommunikation“ (Karmasin 2007, S. 71) hat sich die „Arthur W. Page Society“ entwickelt. Der 1983 gegründeten Organisation gehörten zunächst nur die Kommunikationschefs von Fortune-500-Unternehmen an. Inzwischen sind unter den Trustees auch einige wenige europäische und asiatische Unternehmen sowie Wissenschaftler und Agenturchefs aus den USA vertreten.
Die Page Society veröffentlichte 2007 ein Whitepaper, das den veränderten Rollenanforderungen Rechnung trug, die sich als Ergebnis von Transformationsprozessen auf technologischem und gesellschaftlichem Gebiet abzeichneten. Die technologischen Herausforderungen resultierten aus dem Siegeszug des Internets und der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt. Der damit verbundene Wandel verstärkte und beschleunigte soziale Prozesse, die darauf hinauslaufen, die Grenzen zwischen Innen und Außen von Unternehmen immer weiter aufzulösen. Dazu gehört, dass gesellschaftliche Stakeholder auf mehr Teilhabe an unternehmerischer Wertschöpfung drängen und an Entscheidungen, deren Auswirkungen sie tragen sollen: zum Beispiel Globalisierungsfolgen wie die Neuverteilung sozioökonomischer Chancen oder wachsende sprachlich-kulturelle Vielfalt bis hin zur Konfrontation unterschiedlicher Wertesysteme. Der dritte Megatrend, auf den die Unternehmenskommunikation reagieren sollte, lag an der Schnittstelle der beiden vorgenannten: der von Erosion des Qualitätsjournalismus und Demokratisierung öffentlicher Diskurse gekennzeichnete mediale Umbruch.
Abbildung 1: Die Publikationen der Arthur W. Page Society zum Thema CCO
Die Autoren von „The Authentic Enterprise“ sahen schon vor zehn Jahren voraus, dass die Verbindung dieser Strömungen zur Entstehung einer „Misstrauensgesellschaft“ führen würde, deren Herausforderungen mit traditioneller Unternehmenskommunikation nicht mehr zu bewältigen sein würden. Sie forderten, dass Unternehmen die Fähigkeit zum Dialog und Interessenausgleich mit einer Vielzahl von Stakeholdern entwickeln. Das hielten sie nur dann für möglich, wenn Kommunikationschefs in die Rolle eines „Chief Communication Officer“ hineinwüchsen, der die letztlich von allen Unternehmensangehörigen zu erbringende Reputationsarbeit anleitet, überwacht und steuert (Arthur W. Page Society 2007).
Stakeholder-orientierte Wertschöpfung
Die Finanzkrise unterbrach die Diskussion darüber zunächst, sorgte aber dafür, dass im Zuge der wachsenden Kapitalismuskritik der Stakeholder-Ansatz tiefer ins Mainstream-Management vordrang.
Dass nicht nur BWL-Professoren, sondern zunehmend auch die Vorstände globaler Großkonzerne den Stakeholder-Ansatz ernsthaft in Betracht ziehen, ist nicht zuletzt Michael Porter zu verdanken. Ihm ist es – gemeinsam mit Mark Kramer, der in Wharton bei Freeman studiert hatte (Freeman 2010, VI) – gelungen, die Stakeholder Theorie in eine Form zu bringen, die nicht die Schwierigkeiten des Interessenausgleichs in den Vordergrund stellt, sondern die damit verbundenen Geschäftschancen (Porter & Kramer 2011).
Porter rief die Teilnehmer des World Economic Forums 2012 auf, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die dazu beitragen, die wachsende Zahl gesellschaftlicher Probleme anzugehen, die Politik in immer mehr Teilen der Welt immer weniger zu lösen imstande ist. Unternehmen, denen das gelinge, versprach er nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Die darauf fußende unternehmerische Tätigkeit werde nicht nur Wert für jene Stakeholder schaffen, die an den Geschäftsprozessen mitwirken, sondern auch für die Gemeinschaften, deren sozioökonomische Entwicklung befördert wird. Für solche Geschäftsmodelle, die letztlich auf einen bezahlten gesellschaftlichen Auftrag zielen, prägten Porter und Kramer den Begriff „Creating Shared Value“ (CSV).
Seitdem haben Weltkonzerne wie Nestlé oder Novartis begonnen, das Konzept in die Tat umzusetzen (www.sharedvalue.org). Darüber hinaus hat die Harvard Business School ein Executive-Education-Programm eingerichtet, das sich an sowohl an Führungskräfte aus den Bereichen Strategie, Konzernentwicklung und Business Development richtet als auch an führende Regierungs- und NGO-Vertreter, die Public Privat Partnerships vorantreiben wollen (www.exed.hbs.edu/programs/csv).
Die Unterschiede zwischen dem traditionellen Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR) und CSV haben Porter und Kramer wie folgt definiert (Porter & Kramer 2011, S. 76):
| Aspekt | CSR | CSV |
| Motiv | Erkennbar Gutes tun | Ökonomische und sozialen Nutzen relativ zu den Kosten stiften |
| Zweck | Unternehmen demonstrieren Corporate Citizenship, Philanthropie, Umweltschutzanstrengungen | Unternehmen und Gesellschaften schaffen gemeinsam Wert |
| Anlass | Willkürlich oder als Reaktion auf Druck von außen | Bestandteil des Geschäftsmodells und des Wettbewerbsvorteils |
| Profit | Losgelöst vom Profitstreben | Vehikel des Profitstrebens |
| Agenda | Bestimmt von externer Berichterstattung und persönlichen Vorlieben | Intern entwickelt und Strategie-fokussiert |
| Ressourcen | Handlungsspielraum begrenzt durch Corporate Footprint und CSR-Budget | Richtet den Mitteleinsatz des Unternehmens insgesamt neu aus |
| Reporting | Daten für GRI-Berichterstattung oder SRI-Ratings liefern | Gesellschaftliche Auswirkungen des Geschäfts demonstrieren |
Tabelle 1: Corporate Social Responsibility und Creating Shared Value im Vergleich
Integrated Reporting
Zunehmende Wirkung entfaltet auch der Versuch, die Etablierung des Stakeholder-Ansatzes aus der Perspektive der Unternehmensberichterstattung voranzutreiben. Ausgehend vom “Accounting for Sustainability Project” des Prince of Wales entstand 2010 das International Integrated Reporting Council. Die dort engagierten Vertreter von Unternehmen, Kapitalmarkt, Wirtschaftsprüfern, Aufsichtsbehörden, Wissenschaft und Zivilgesellschaft haben 2013 ein Framework erarbeitet, wie Unternehmen bei ihren Entscheidungen und ihrer Berichterstattung sämtliche Vermögensarten berücksichtigen können, die in ihren Wertschöpfungsprozess einfließen: finanzielles, produziertes, intellektuelles, humanes, gesellschaftliches und natürliches Vermögen (The International Integrated Reporting Council 2013, S. 13).
Abbildung 2: Wertschöpfung im Integrated Reporting Framework
Inzwischen orientieren sich so unterschiedliche Unternehmen wie Eni, die Flughäfen München und Schiphol, Iberdrola, Marks & Spencer, Randstad, Rosneft, RSA oder Sage den Standards des Integrated Reporting <IR> verpflichtet und die sechs Vermögensarten in den Blick genommen. 2014 hat das investorengetriebene International Corporate Governance Network die Empfehlung zur integrierten Berichterstattung in seinen Global Governance Principles verankert.
<IR> schafft einen Rahmen dafür, unternehmerische Tätigkeit ganzheitlich zu betrachten. Das Top-Management soll in die Lage versetzt werden, bei seinen Entscheidungen die Perspektiven aller Stakeholder in Betracht zu ziehen, von deren Verhalten es abhängt, inwiefern das Unternehmen seinen Zugang zu den für den Geschäftsbetrieb erforderlichen Vermögensarten dauerhaft sicherstellen kann – und zwar zu Kosten, die mit der Strategie vereinbar sind.
Entsprechend hat <IR> eine doppelte Zielsetzung: Einerseits sollen durch integrierte Betrachtung der Auswirkungen auf alle strategierelevanten Stakeholder bessere Management-Entscheidungen ermöglicht werden. Andererseits sollen diese primären Stakeholder dafür gewonnen werden, ihr materielles oder immaterielles Vermögen zu akzeptablen Kosten zur Verfügung zu stellen. Dabei soll alles vermieden werden, was dazu führt, dass nicht in Geschäftsprozesse eingebundene, sekundäre Stakeholder Einfluss ausüben mit dem Ziel, dass der Vermögenszugang des Unternehmens erschwert, beschränkt oder blockiert wird.
<IR> verbindet Freemans Stakeholder-Ansatz für strategisches Management mit Gälweilers auf die Sicherstellung von Erfolgspotenzialen gegründeten Ansatz für strategische Unternehmensführung.
Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass Führungsgremien von Unternehmen oft eine Ressort-Organisation haben: Jedes Mitglied hat in erster Linie die Beziehung zu einer Stakeholder-Kategorie im Blick. Das führt dazu, dass Entscheidungen die Interessen der sekundären Stakeholder vernachlässigen, die nicht durch ein Ressort vertreten sind. Eine weitere Folge ist, dass Risiken aus widersprüchlichen Stakeholder-Interessen oft übersehen oder ausgeklammert werden.
Daher verbreitert <IR> den Entwicklungspfad der Unternehmenskommunikation hin zur strategischen Funktion. Sofern sie über mediale Verlautbarung nach innen und außen hinausgeht, bringt sie drei Voraussetzungen mit, um diese Defizite beheben zu helfen: (1) Sie kann die Perspektiven und Erwartungen der sekundären Stakeholder einbringen. (2) Sie hat Erfahrung darin, sich mit den Wahrnehmungen und Ansprüchen verschiedener Stakeholdergruppen auseinanderzusetzen, um deren Erwartungen auf stimmige Weise zu beeinflussen. (3) Sie hat zunehmend Verantwortung dafür übernommen, Dialogbeziehungen mit gesellschaftlichen Stakeholdern aufzubauen und zu pflegen.
Ein Schlüssel zur Rolle des Anwalts von Stakeholder-Interessen, die sonst vernachlässigt werden, im Strategieprozess liegt in der Reputationsmessung – unter zwei Voraussetzungen: Das verwendete Reputationsmodell ist auf die <IR>-Vermögensarten abzustimmen. Außerdem kommt es darauf an, langwellige Reputationsmessungen durch die Erschließung, Konditionierung und Einbindung vorhandener Unternehmensdaten aus Marktforschung, Beschwerdemanagement oder den Systemen für Enterprise Resource Planning (ERP) zumindest zu ergänzen, um hochfrequente Datenströme zu generieren.
Allerdings weist das <IR>-Framework einen logischen Bruch auf: Es reduziert Aufbau und Pflege externen Beziehungskapitals auf eine einzige Vermögensart, die entsprechend als „Social and relationship capital“ bezeichnet wird. Dass auch der Zugang zu den anderen Kategorien aus Beziehungen resultiert, machen schon die Funktionsbezeichnungen Investor Relations und Human Relations deutlich.
Die Reputationsforschung der letzten zehn Jahre hat zudem deutlich gemacht, dass die Wahrnehmungen eines Unternehmens im Hinblick auf verschiedene Vermögensarten aufeinander abfärben: Kapitalgeber beziehen in ihre Investitions- oder Kreditentscheidungen selbstverständlich auch die Qualität und Nachhaltigkeit der nichtfinanziellen Ressourcen und Fähigkeiten ein, über die ein Unternehmen verfügt. Hinzu kommt, dass Hochschulabsolventen aus westlichen Gesellschaften Arbeitgeber bevorzugen, die gute Beziehungen mit ihren Mitarbeitern und den Kontrolleuren gesellschaftlichen und natürlichen Vermögens unterhalten.
Wenn die sechs Vermögensarten entsprechend nicht isoliert voneinander, sondern im Hinblick auf ihre Wechselwirkungen zu verstehen sind, dann ist einerseits das Verständnis des sozialen Vermögens zu erweitern und andererseits die mit der Wertschöpfung verbundene Beziehungsarbeit auf alle Input-Kategorien auszudehnen.
| Soziales & Beziehungs-Vermögen (Original) | Soziales Vermögen (Korrekturvorschlag) |
| Institutionen und Beziehungen innerhalb von und zwischen Gemeinschaften, Stakeholder-Gruppen und anderen Netzwerken sowie die Fähigkeit, Informationen zu teilen zum Zweck der Erhöhung individuellen und kollektiven Wohlstands.
Das umfasst:
(The International Integrated Reporting Council 2013, S. 12 – Übers. vom Autor) |
Die Institutionen, Beziehungen und Normen, die Qualität und Quantität der sozialen Interaktionen prägen, indem sie den Zusammenhalt sicherstellen, den Gesellschaften brauchen, um ökonomisch zu prosperieren und die Wohlfahrt ihrer Mitglieder zu gewährleisten.
Dazu gehört alles, was Gemeinschaften aufbauen und unterhalten, das Unternehmen für ihre Wertschöpfung in Anspruch nehmen: z.B. Infrastruktur, innere Sicherheit, Sozial-, Bildungs- und Gesundheitssysteme. Mangelndes Gleichgewicht zwischen der Nutzung von sozialem Vermögen und dem daraus resultierenden Mehrwert für Gesellschaften kann zur Erhöhung von Steuern und Regulierung bis hin zum Entzug der gesellschaftlichen Betriebserlaubnis führen.
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Tabelle 2: Definition des gesellschaftlichen Vermögens – Original und Korrekturvorschlag
Die im <IR>-Framework vorgesehene Verengung der Marken- und Reputationsarbeit auf das gesellschaftliche Vermögen ist geeignet, die Weiterentwicklung der Unternehmenskommunikation zur strategischen Funktion zu blockieren.
Hinzu kommt ein zweiter Denkfehler:
Konkurrenz um Entwicklungsgebiete
Diese Gefahr geht auch von Vordenkern zwei anderer Unternehmensfunktionen aus, die Teilaufgaben strategischer Kommunikation für sich reklamieren: Human Relations (HR) und Strategie.
Chief HR Officer
Jörg Ritter, Professor für Personalmanagement an der Quadriga Hochschule und Partner der Personalberatung Egon Zehnder fordert:
„HR muss sich breiter aufstellen. Ein zukünftiger HR-Bereich definiert sich aus der Verantwortung als Architekt einer strategiekonformen Organisation […]. Das heißt, ein zukünftiger ‚Chief Organisation & People Officer‘ ist zuständig für die Bereiche Organisationsentwicklung, Performance Measurement, Kommunikation, Legal & Compliance, Risk Management, IT und Infrastruktur […]. Hinzu kommen Aufgaben in bestimmten Gremien sowie ein von der Bedeutung zunehmendes Stakeholder-Management‘“ (Weilbacher 2015, S. 11).
Der Anspruch, das Management externer Stakeholderbeziehungen dadurch zu befördern, dass Identität und Bewusstsein der Mitarbeiter von Seiten des Personalmanagements entsprechend entwickelt werden, ist aber nicht neu. Diesen Zusammenhang hatte die Psychologin Shelley L. Brickson schon 2002 im Rahmen ihrer Dissertation an der Harvard University herausgearbeitet und empirisch belegt (Brickson 2005).
Chief Strategy Officer
Aber auch Strategiechefs erkennen laut einer aktuellen Studie der Hochschule St. Gallen für Roland Berger die Strategie-Kommunikation als attraktives Betätigungsfeld:
“The function of CSOs [Chief Strategy Officers] is currently in a transitional phase […]. Typical assignments might in future gravitate more toward a role as strategy hub manager, which would in turn have implications for suitable CSO skill sets. These could shift away from pure subject area expertise as communication and social skills acquire greater significance.”
Noch prägnanter:
“The strategy function can add value by delivering a well-communicated strategy and by serving as a sparring partner for executives and managing directors” (Menz et al. 2016, S. 10).
Die CSOs sehen sich vor einer ähnlichen Herausforderung wie die Kommunikatoren vor zehn Jahren: Zunehmend müssen auch Strategieabteilungen ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg unter Beweis stellen. Das erfordert, den Strategieprozess als Faktor von Wettbewerbsvorteil und Wertschöpfung messbar zu machen (Menz et al. 2016, S. 4).
CSOs fällt der Erfolgsnachweis offenkundig nicht leichter als Kommunikatoren – sie mussten diesen in der Vergangenheit lediglich nicht erbringen. Infolgedessen stehen sie diesbezüglich heute da, wo die Kommunikatoren vor 15 Jahren standen. Die in der Studie erwogenen Messgrößen für CSO-Performance zeigen einen bemerkenswerten Mangel an betriebswirtschaftlicher Kompetenz:
- Aufgeführt werden ausnahmslos Kennzahlen, die mit Leistungen verbunden sind, die entweder von der Organisation als Ganzes erbracht werden, oder die zumindest nur in Kooperation mit anderen Unternehmensfunktionen zu erbringen sind.
- 70% der CSOs geben an, dass sie überhaupt keine messbaren Ziele verfolgen und auch nicht an der Erreichung konkreter Ziele gemessen werden.
- Der Mehrheit der Strategen geht es offenkundig nicht anders als jenen Kommunikatoren, die es nicht schaffen oder anstreben, ihre Tätigkeit in das Konzern-Controlling zu integrieren: Sie streben nach Cockpits mit Instrumenten, die ziel-, plan- und somit sinnlose Daten anzeigen.
- Die CSOs sind offensichtlich außerstande, Ziele für ihre Arbeit zu entwickeln und zu vereinbaren – das sollen, bitteschön, die CEOs für sie tun. Worin besteht dann der Sinn ihrer Existenz als eigenständige Unternehmensfunktion?
- Erschreckend ist die Forderung nach KPIs für die Strategieabteilung, und zwar ausdrücklich nach solchen für kurz- und langfristige Effekte – angesichts dessen, dass KPIs dazu dienen, das Tagesgeschäft zu steuern, offenbart das einen erschreckenden Mangel an BWL-Kompetenz (Menz et al. 2016, S. 11-14).
Voraussetzung dafür, dass die Strategiefunktion einen substanziellen Beitrag zum Unternehmenserfolg nachweisen kann, ist daher auch hier die organisatorische Weiterentwicklung. Traditionell waren die CSOs Analytiker und Planer im Dienste des CEOs. Nun befindet sich ihre Rolle im Umbruch hin zu einer Katalysator-Funktion, die einen Ausbau kommunikativer und sozialer Fähigkeiten verlangt (Menz et al. 2016, S. 10).
Als mögliche neue Kernaufgabe des Strategiechefs zeichnet sich die Orchestrierung strategischer Leistungsbeiträge ab. Somit könnte ins Zentrum der CSO-Aufgaben der Ausgleich von Interessen und die Herstellung von wechselseitigem Verständnis rücken – sprich: die Rolle des Vermittlers nach innen und außen. Entsprechend reift bei den Vordenkern dieser Entwicklung die Erkenntnis, dass eine Bottom-up-Komponente nötig ist, um die gesamte Organisation in den Strategieprozess einzubeziehen (Menz et al. 2016, S. 5 f.).
Mehr als die Hälfte der Teilnehmer der CSO-Studie beansprucht in Konsequenz weitere Aufgaben, die auch Gegenstand von Unternehmenskommunikation sein können:
- Strategieformulierung und CEO-Sounding-Board (>75%);
- Marktforschung (60-75%);
- Koordination über funktionale, divisionale und geographische Grenzen hinweg (50-60%);
- Strategie-Kommunikation nach innen und außen (50-60%) (Menz et al. 2016, S. 8 f.).
Unter den Funktionen und Organisationseinheiten, die außer der Strategieabteilung am Strategieprozess mitwirken (sollten), wird interessanterweise die Unternehmenskommunikation nicht genannt – weder als Kooperationspartner für die Findung, noch für die Formulierung oder die Kommunikation der Strategie (Menz et al. 2016, S. 4 f.).
Mögliche neue Rollen für Kommunikationsmanager
Die Unternehmenskommunikation steht somit vor der Herausforderung, entweder Aufgaben jenseits von Medienarbeit nach innen und außen zu übernehmen oder an Stellenwert zu verlieren. Die Page Society hat im Rahmen einer internationalen Studie in den Jahren 2014/15 Top-Manager, CCOs und Personalberater dazu befragt und auf dieser Basis mögliche neue Rollen für Kommunikationsmanager entwickelt (Arthur W. Page Society 2016). Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:
CEO Advisor – die möglichen Rollen eines CCOs überschneiden sich mit denen, die CEOs auszufüllen haben (Hießerich 2014). Welche Rollen ein CCO übernehmen darf und muss, hängt folglich davon ab, welche Rollen der CEO nicht selbst spielen kann oder will. Darauf beruht die traditionelle Sonderbeziehung zwischen Unternehmens- und Kommunikationschef. Das damit verbundene Vertrauensverhältnis stützt sich auf die Doppelfunktion des letzteren als Ratgeber und verlängerter Arm.
Stakeholder Analyst – Zusammentragen, Auswertung und Interpretation von Informationen darüber, wer die missionskritischen Stakeholder sind, was sie vom Unternehmen erwarten, wie sie dieses aktuell wahrnehmen und was ihre Kooperationsbereitschaft herstellen, stabilisieren oder gefährden würde. Dazu gehört die Identifizierung von Veränderungen im Ökosystem des Unternehmens, in deren Folge bestimmte Stakeholder an Bedeutung für den Unternehmenserfolg gewinnen oder verlieren.
Stakeholder Ombudsman – Sicherstellung, dass bei der Strategiefindung nicht nur die Interessen aller Stakeholder in Betracht gezogen werden, die am Wertschöpfungsprozess mitwirken müssen oder diesen negativ beeinträchtigen können, sondern auch die mit der Strategieumsetzung für diese Individuen und Gruppen verbundenen Zumutungen oder Konflikte.
Collaboration Facilitator – Implementierung von Plattformen und organisatorischen Schnittstellen für die Beförderung von integrativem Denken und Zusammenarbeit über die Grenzen von Vorstandsressorts, Unternehmensfunktionen, Geschäftseinheiten und geographischen Gliederungen hinweg.
Change Catalyst – Befähigung und operative Unterstützung der Führungskräfte bei der Überzeugungsarbeit, die mit der Umsetzung einer neuen Strategie verbunden ist: Wer dauerhafte Verhaltensänderungen erreichen will, muss Konflikte möglichst früh erkennen und konstruktiv lösen können, um Mitarbeiter für die Verfolgung gemeinsamer Ziele zu gewinnen. Diese Rolle schließt neben Beratung, Training und Tool-Angeboten auch die Identifikation technologischer Trends ein, an die sich das Unternehmen organisatorisch anpassen muss, um sie sich zunutze zu machen und nicht darunter zu leiden. Mit fortschreitender globaler Integration kommt dazu die Aufgabe, Führungskräfte für die wachsende Diversität von Mitarbeitern, Kunden und gesellschaftlichen Stakeholdern zu sensibilisieren und sie zu befähigen, damit umzugehen.
Culture Tsar – Beratung der Geschäftsführung bei der Feststellung, Bewahrung und Weiterentwicklung von Unternehmensidentität, -kultur und -werten. Dazu zählt die Verantwortung für Entwicklung und Implementierung der Unternehmensmarke.
Reputation Steward – Organisation der Reputationsarbeit über Unternehmensfunktionen und -bereiche hinweg. Dabei geht es primär um die Planung, Koordination und Steuerung von Maßnahmen der externen Kommunikation, an denen mehrere Strukturelemente beteiligt sind (z.B. beim Thema Employer Branding). Dazu gehört auch, das Top-Management auf Erwartungen interner und externer Stakeholder hinzuweisen, die mit der aktuellen Unternehmenspolitik unvereinbar sind, die Reputation zu beschädigen drohen und für den Geschäftserfolg schädliches Verhalten auslösen können.
Digital Engagement Architect – Weiterentwicklung der Aufbau- und Prozessorganisation der Unternehmenskommunikation im Einklang mit dem Wandel der technologischen, gesellschaftlichen und Marktgegebenheiten. Zentrale Anforderung ist dabei die Bewältigung disruptiver Herausforderungen von Geschäftsmodellen. Dies schließt den Aufbau digitaler Engagement-Systeme ein, die es dem Unternehmen erlauben, den Austausch mit internen wie externen Stakeholdern zu individualisieren, die Effekte dieser Interaktionen zu analysieren und daraus zu lernen.
Content Curator – Sicherstellung, dass sich die Elemente der Strategie zu einer stimmigen Erzählung zusammenfügen, die alle Stakeholder attraktiv finden können. Auch dafür zu sorgen, dass kontinuierlich unternehmensweit neue Belege aufgespürt, narrativ aufbereitet und dramaturgisch wirkungsvoll auf die verfügbaren Kommunikationsplattformen verteilt werden, ist Teil dieser Rolle.
Cooperation Engineer – Etablierung von Partnerschaften mit Nichtregierungsorganisationen auf globaler, nationaler und lokaler Ebene mit dem Ziel, obstruktives Verhalten zu minimieren oder sogar Interessengemeinschaft herzustellen und gemeinsame Projekte zu entwickeln. Teil dieser Rolle ist es, neue gesellschaftliche Akteure zu identifizieren und im Hinblick auf Relevanz und Kooperationsbereitschaft zu bewerten.
Communication Controller – Messung und Analyse der Wirkungen der Reputationsarbeit bei Stakeholdern und Mediatoren (Journalisten, Blogger, Analysten) sowie Einleitung korrigierender Kommunikationsmaßnahmen in Fällen falscher oder lückenhafter Wahrnehmungen. Entsprechen kritische Wahrnehmungen in der Organisation gelebter Praxis, werden Entscheidungen des Vorstands bzw. der Geschäftsführung zwecks Behebung der Ursachen oder Änderung der Kommunikationspolitik vorbereitet. Der Controller-Service für Kommunikationsmanager umfasst Dialog und Vereinbarung über aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Ziele, geeignete Umsetzungsmaßnahmen und Messgrößen für Fortschritt und Erfolg (Arthur W. Page Society 2016).
Zehn Thesen zum Chief Communication Officer in Deutschland
- Die Forderungen der Page Society werden von den meisten deutschen Unternehmen bislang nicht erfüllt.
- Die organisatorische Verankerung dieser Aufgaben erscheint langfristig unausweichlich.
- Bis dahin liegt die Verantwortung für die Erfüllung dieser Aufgaben beim Vorstand bzw. der Geschäftsführung selbst.
- Für die Übernahme dieser Aufgaben kommen neben der Kommunikations- auch Strategie-, Personal- und IT-Abteilung in Frage.
- Wenn die Kommunikation nicht wenigstens einen Teil der neuen Rollen übernimmt, verliert sie an Bedeutung.
- In deutschen Konzernen sind die Hürden für einen Chief Communication Officer höher als in den USA, weil ein Kommunikationsvorstand einen gesellschaftsrechtlich höheren Status hätte als ein auf Kommunikation spezialisiertes C-Suite-Mitglied im Board eines US-Unternehmens.
- Das CCO-Konzept wird sich in Deutschland nur dann durchsetzen, wenn es an das lokale Gesellschaftsrecht angepasst wird.
- Die CCO-Rollen sind mit so viel mehr Verantwortung verbunden, dass ein Vorstandsvertrag oder eine vergleichbare Honorierung und Absicherung nötig erscheint.
- Die Umsetzung von Konzepten wie Shared Value und Integrated Reporting, aber auch die Herausforderung durch disruptive Geschäftsmodelle begünstigt die Rollenerweiterung der Unternehmenskommunikation.
- Top-Manager müssen Kommunikatoren als Manager erleben, die ihnen helfen können, ein Unternehmensumfeld zu dechiffrieren, das immer komplexer wird, und mit vielen, ganz unterschiedlichen Stakeholdern entweder Interessengemeinschaft auszuhandeln oder Konflikte handzuhaben.
Literatur
Arthur W. Page Society (2007): The authentic enterprise. An Arthur W. Page Society report. New York, NY. Online verfügbar unter http://www.awpagesociety.com/thought-leadership/authentic-enterprise-report, zuletzt geprüft am 17.10.2017.
Arthur W. Page Society (2016): The new CCO. Transforming enterprises in a changing world. New York, NY. Online verfügbar unter http://www.awpagesociety.com/thought-leadership/the-new-cco-transforming-enterprises-in-a-changing-world, zuletzt geprüft am 17.10.2017.
Brickson, Shelley L. (2005): Organizational Identity Orientation: Forging a Link between Organizational Identity and Organizations‘ Relations with Stakeholders. Administrative Science Quarterly, 50 (4), 576-609.
Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
Freeman, R. Edward. (2010): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge, MA: Cambridge University Press.
Gälweiler, Aloys (1982). Grundlagen der Strategischen Unternehmensführung. Vortrag anläßlich des WIV-Kongresses 1982 am 11. Juni 1982 im Grazer Congress. Der Wirtschaftsingenieur, 15 (1), 8–29. Online verfügbar unter http://diglib.tugraz.at/download.php?id=4eb395b7bb114&location=browse, zuletzt geprüft am 17.10.2017.
Gälweiler, Aloys. (2005): Strategische Unternehmensführung. 3. Auflage. Frankfurt a./M.: Campus.
The International Integrated Reporting Council (2013): The International <IR> Framework. London. Online verfügbar unter http://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2013/12/13-12-08-THE-INTERNATIONAL-IR-FRAMEWORK-2-1.pdf, zuletzt geprüft am 17.10.2017.
Karmasin, Matthias (2007): Stakeholder-Management als Grundlage der Unternehmenskommunikation. In: Piwinger, Manfred/Zerfaß, Ansgar (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Gabler, 71–87.
Menz, Markus et al. (2016): Revealing the chief strategist’s hidden value. How CEOs can measure their CSO’s performance – Chief Strategy Officer Survey 2016. St. Gallen/Munich: University of St. Gallen/Roland Berger. Online verfügbar unter https://www.alexandria.unisg.ch/publications/246765, zuletzt geprüft am 17.10.2017.
Mintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph (1998): Strategy Safari. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: Free Press.
Porter, Michael E./Kramer, Mark R. (2011): Creating Shared Value: How to Reinvent Capitalism – and Unleash a Wave of Innovation and Growth. Harvard Business Review, 89, 1/2, 62–77.
Weilbacher, Jan (2015): HR muss sich breiter aufstellen: Interview mit Jörg Ritter. Quadriga Brief 19. Berlin: Quadriga Hochschule, 10 f. Online verfügbar unter https://issuu.com/heliosmedia/docs/newsletter_nr19_isssue, zuletzt geprüft am 17.10.2017.
Zerfass, Ansgar et al. (2007-2017). European Communication Monitor. Brussels: EACD/EUPRERA, Helios Media. Online verfügbar unter http://www.communicationmonitor.eu, zuletzt geprüft am 17.10.2017.
Dieser Text ist im August 2016 als Beitrag für einen Sammelband zur Jahrestagung der Fachgruppe Medienethik der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft e.V. entstanden: Liesem, Kerstin & Rademacher, Lars (Hg.). Die Macht der Strategischen Kommunikation – Medienethische Perspektiven der Digitalisierung“. Baden-Baden: Nomos, i.E.
Der Kommunikationsexperte der Zukunft – Trends und Anforderungen
Von Christopher Storck
Der Diskurs darüber, welche Veränderungen auf die Unternehmenskommunikation in den kommenden Jahren zukommen, hat 2017 Fahrt aufgenommen. Bislang ist er allerdings kein gemeinsamer Nenner erkennbar: Die Wortbeiträge reichen von Social-Media-Fähigkeiten bis zur Bedrohung durch Automatisierung. Es erscheint daher sinnvoll, relevante Phänomene und damit verbundene Herausforderungen synoptisch anzuordnen, um der systematischen Auseinandersetzung eine Ausgangsplattform zur Verfügung zu stellen. Ziel ist ein gemeinsames Verständnis, welche Entwicklungen die Rahmenbedingungen aufspannen, innerhalb derer Unternehmenskommunikation künftig stattfinden wird. Die zu diesem Zweck skizzierte Faktoren-Landkarte erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern versteht sich als Strukturvorschlag für die weitere Diskussion.
I. Rahmenbedingungen
Den Impuls zu dieser Skizze gab das Buch „Out-thinking Organizational Communications“, das Joachim Klewes, Dirk Popp und Manuela Rost-Hein Anfang 2017 vorgelegt haben. Sie haben vier Trendwelten identifiziert, um das Nachdenken über die Herausforderungen an die Unternehmenskommunikation zu sortieren: Technologie, Gesellschaft, Geschäftsmodelle und Organisation. Für jeden dieser vier Bereiche haben sie drei führende Trends ausgemacht und so ein Universum von zwölf Veränderungstreibern geschaffen.
Um der Dynamik dieser Prozesse Rechnung zu tragen, erscheint es sinnvoll, die vier Trendwelten in einen linearen Ursache-Wirkungszusammenhang zu stellen. Es versteht sich von selbst, dass es diese Linearität nicht gibt. Sie erweist sich aber hoffentlich als praktikables Hilfsmittel dafür, in die Diskussion zu starten, ohne die Komplexität des Gegenstands völlig auszublenden. Den Wechselwirkungen in alle Richtungen nachzugehen, ist eine Aufgabe, die umfassender Forschungsarbeit bedarf. Einstweilen kommen wir nur weiter, wenn alle, denen das Thema wichtig ist, Ihre Sicht der Dinge einbringen.
Die intendierte Suche nach Wirkungszusammenhängen innerhalb des Trenduniversums hat es erfordert, innerhalb der vier Trendwelten andere Schwerpunkte zu setzen als die vorgenannten Kollegen. Ein Drittel der Einzeltrends blieb auch für die erweiterte Zielsetzung relevant. Die übrigen waren zwar als Sprungbretter für eigene Überlegungen nützlich, aber diese führten zu anderen Ergebnissen. Das lag nicht zuletzt daran, dass es nötig erschien, die Stakeholder jenseits von Kunden und Mitarbeitern stärker in den Blick zu nehmen.
Trendwelt 1: Technologie
Ausgangspunkt für die Veränderungen, mit denen die Kommunikation in, von und über Unternehmen sich auseinandersetzen muss, ist der technologische Wandel. Drei Trends erscheinen mir für die weitere Entwicklung unsere Zunft besonders relevant zu sein: Vernetzung, künstliche Intelligenz und etwas, das man User Empowerment nennen könnte.
Die digitale Durchdringung des Lebens läuft darauf hinaus, dass alles Gegenstand von Vernetzung wird, was in ökonomische Prozesse eingeschlossen werden kann: Menschen, Tiere, Pflanzen, produzierte Gegenstände.
Künstliche Intelligenz schafft die Voraussetzungen dafür, die daraus resultierenden Interaktionen in zielgerichtete Prozesse umzusetzen. Dabei geht es nicht mehr nur um die Beschleunigung von Rechenprozessen, sondern um die Erschließung zuvor nicht nutzbarer Wissensquellen zur Herstellung neuer Kontexte für unternehmerische Entscheidungen und Wertschöpfung.
Das Phänomen, für das ich keinen besseren Begriff gefunden habe als User Empowerment, haben wir alle in den letzten 20 Jahren erfahren. Ein simples Beispiel: Wer 1997 mit dem Zug fuhr, um jemanden in einer anderen Stadt zu besuchen, hatte kaum Möglichkeiten, auf Fahrplan-Unregelmäßigkeiten zu reagieren, sobald er die Reise angetreten hatte. Selbst wenn er von der Verspätung eines Zuges noch am Abfahrtsbahnhof erfuhr, hätte er rechtzeitig eine freie Telefonzelle finden müssen, um den zu Besuchenden vorzuwarnen. Unterwegs war gar nichts mehr zu machen. Heute können wir uns per App über die Pünktlichkeit der angestrebten Zugverbindung informieren, bevor wir uns auf den Weg machen. Von etwaigen Verspätungen, verpassten Anschlüssen, oder massiven Störungen des Bahnverkehrs erfahren wir in Echtzeit. Freunde oder Verwandte, die uns am Bahnhof abholen wollen, bleiben unnötige Fahrten zum und lästiges Warten am Zielbahnhof erspart. Die Ermächtigung des Individuums geht ständig weiter: Es gibt kaum noch Orte auf dieser Welt, an denen wir uns nicht per Smartphone genauso gut zurechtfinden können wie in unserer Heimatstadt. Und das ist erst der Anfang.
Trendwelt 2: Gesellschaft
Die Auswirkungen technologischer Entwicklungen auf Gesellschaften werden immer massiver. Der vielleicht augenfälligste Trend ist die Globale Integration. Die Informationsgesellschaft hat aus der abstrakten Vorstellung einer Weltgemeinschaft eine grenzenlose Erfahrungsgemeinschaft gemacht. Wir haben Freunde, Kollegen und Geschäftspartner in immer mehr Ländern der Welt. Die Integration findet aber nicht nur in geographischer Hinsicht statt. Auch die verschiedenen Bereiche gesellschaftlichen Lebens wachsen immer stärker zusammen. Im 20. Jahrhundert interagierten nur wenige Menschen mit einem Unternehmen, für das sie nicht arbeiteten. Selbst wenn sie dessen Produkte kauften oder Dienstleistungen in Anspruch nahmen, blieb die Organisation dahinter in der Regel im Verborgenen und meist auch uninteressant. Inzwischen werden selbst die größten Konzerne zu Bestandteilen der Gesellschaften, in denen sie ihren Geschäften nachgehen, wobei sie zunehmend aktive Rollen übernehmen – vor allem dort, wo staatliches Handeln es nicht vermag, Probleme zu lösen oder notwendigen Wandel zu gestalten.
Die künstliche Intelligenz wird vermutlich Gesellschaften radikaler verändern als jeder andere technologische Trend. Bereits heute spürbar ist die daraus resultierende Quantifizierung von allem, was innerhalb gesellschaftlichen Lebens vor sich geht. In 25 Jahren werden in einem Land wie Deutschland die Hälfte der heutigen Arbeitsplätze verschwunden sein. Die Diskussion darüber hat noch überhaupt nicht begonnen. Dabei müssen wir uns dringend darauf vorbereiten, die mit dieser Entwicklung verbundenen Chancen für unsere Gesellschaft nutzbar zu machen.
Dabei helfen kann uns die technologische Ermächtigung der Menschen, wenn sie für mehr Partizipation an gesellschaftlichen Vorgängen genutzt wird. Entstehung und Aufstieg neuer politischer Parteien sind ein Beispiel dafür. Es sind die sozialen Medien gewesen, die es politisch Interessierten mit Überzeugungen jenseits des Mainstreams ermöglicht haben, darüber mit anderen ins Gespräch zu kommen, die ihre Sicht der Dinge teilen. Mit der AfD wird es am Sonntag vermutlich erstmals einem solchen neuen Träger von Beteiligungsverlangen gelingen, in den Bundestag einzuziehen. Auf wirtschaftlichem Gebiet sehen sich Unternehmen wachsendem Partizipationsdruck von Seiten gesellschaftlicher Akteure in Gestalt von Nichtregierungsorganisationen, Kampagnenorganisationen und Aktivisten ausgesetzt. Auch diese Entwicklung wäre undenkbar ohne die technologischen Möglichkeiten, die heute Smartphones zur Verfügung stellen.
Trendwelt 3: Geschäftsmodelle
Wo gesellschaftliche und unternehmerische Interessen aufeinandertreffen, entstehen Geschäftsmodelle. Insofern kann es nicht überraschen, dass in einer Zeit, die von technologischen wie sozialen Umbrüchen geprägt ist, neue Geschäftsmodelle traditionelle Wirtschaftsformen herausfordern.
Der wirkmächtigste und für die deutsche Wirtschaft bedrohlichste Trend auf diesem Gebiet ist die Plattform-Ökonomie. Sie ist die logische Konsequenz aus Vernetzung und globaler Integration. Ihr Siegeszug verschiebt den Schwerpunkt der Wertschöpfung weg von den Produzenten hin zu Akteuren, denen es gelingt, digitale Ökosysteme für direkten Austausch zwischen den an Wertschöpfungsprozessen Beteiligten aufzubauen und zu moderieren. Die fünf führenden Betreiber von Plattform-Geschäftsmodellen sind zugleich die wertvollsten Unternehmen weltweit: Apple, Alphabet, Microsoft, Facebook und Amazon.
Je dominanter solche Plattformen werden, desto mehr Daten produzieren sie. Aus der Verbindung der infolge der Vernetzung und Vermessung der Welt rasant anschwellenden Datenströme mit Künstlicher Intelligenz entstehen immer mehr Geschäftsmodelle, für die Daten das sind, was Erdöl bzw. Silikon und seltene Erden für die beiden vorausgegangenen makroökonomischen Zyklen gewesen sind: primärer Rohstoff. Je besser es gelingt, die wuchernden Datenmengen durch Algorithmen zu erschließen, desto besser informiert und schneller können Unternehmen Geschäftsprozesse und Strategien entwickeln, optimieren und steuern. In Zukunft wird der Zugang zu Big Data und die Fähigkeit, daraus handlungsleitende Informationen zu gewinnen, zum Kriterium für geschäftlichen Erfolg und für die Relevanz von Unternehmensfunktionen.
Aus der Kombination von User Empowerment und Partizipation erwächst der dritte Trend auf dem Gebiet der Geschäftsmodelle: die Ko-Kreation. Was alle Startups gemeinsam haben, ist die Identifikation eines fehlenden oder mangelhaften Angebots, das sie durch die Kombination von digitaler Technologie und aktiver Mitwirkung der Kunden an Innovationsprozessen bedienen wollen. Stand am Anfang dieses Trends die Beziehung zwischen Unternehmen und Konsumenten, so weitet sich dieses Konzept zunehmend auch in Richtung von Lieferanten, Geschäftspartnern, Freelancern und gesellschaftlichen Akteuren aus.
Trendwelt 4: Organisation
Aus den Auswirkungen der Trendwelten Technologie, Gesellschaft und Geschäftsmodelle ergeben sich Herausforderungen an die Organisation von Unternehmen, die für die die institutionalisierte Kommunikation sowohl mit Chancen als auch mit Risiken verbunden sind.
Technologische Vernetzung, Globale Integration und der Übergang zur Plattform-Ökonomie verlangen eine Überwindung der in traditionellen Konzernen vorherrschenden starren Organisationsformen. Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung für Unternehmen im mit der Digitalisierung einhergehende VUCA Environment – geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – besteht in verstärkter Zusammenarbeit über Funktion-, Divisions-, und geographische Grenzen hinweg. Die Etablierung einer von Kollaboration geprägten Kultur und Haltung stellt vermutlich den tiefgreifendsten Wandel dar, den traditionelle Unternehmen und ihre Führungskräfte zu bewältigen haben.
Die Quantifizierung der Welt und die Erschließung der daraus resultierenden Datenmassen durch Künstliche Intelligenz konfrontiert Unternehmen wie die Gesellschaft insgesamt mit dem Phänomen der Automatisierung. Dies wird in einem Ausmaß geschehen, das sich – wenn überhaupt – nur mit den Umwälzungen im Arbeitsleben vergleichen lässt, zu denen die erste Welle der Industrialisierung geführt hat. Einer Studie der Universität Oxford zufolge wird diesem Trend in den Industriestaaten in einem Vierteljahrhundert die Hälfte der heutigen Jobs zum Opfer fallen. Erstmals in der Wirtschaftsgeschichte wird eine solche Entwicklung in größerem Umfang Hochschulabsolventen treffen. Verschwinden werden dabei nicht nur Stellen, sondern ganze Berufe – vor allem im administrativen Bereich und im Dienstleistungssektor.
Die technologische Ermächtigung des Individuums gepaart mit wachsender Teilhabe führt nicht nur zu Geschäftsmodellen auf der Basis von Ko-Kreation. Die massive Beschleunigung von Innovation, die Fragmentierung der Kundenerwartung und die zunehmende Volatilität des wirtschaftlichen Umfelds verlangen eine viel höhere Agilität, als traditionelle Unternehmen sie in der Regel mitbringen. Ein Weg, wie Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen, besteht im massiven Ausbau von befristeter Zusammenarbeit mit externen Kompetenzträgern zur Erfüllung spezifischer Aufgaben oder zur Entwicklung neuer Erfolgspotenziale. Die Folge ist zunehmende Fluidität: Nicht nur Aufbau- und Prozessorganisation werden verflüssigt, sondern auch die Grenzen zwischen innen und außen.
II. Auswirkungen auf Unternehmenskommunikation
Herausforderung 1: Technologischer Wandel
Die digitale Vernetzung der Welt, in der Unternehmen ihre Geschäfte betreiben, zwingt sie, den Fokus ihrer Kommunikation auf die Verbreitung von Botschaften über journalistisch kontrollierte Medien aufzugeben. Für den Dialog mit internen und externen Stakeholdern müssen neue Kontaktstellen identifiziert und operationalisiert werden.
Die Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz und die Logik von Algorithmen für den Einsatz in der UK zu verstehen, tritt als Kompetenz neben die Produktion und Vermittlung von Inhalten auf traditionellem Wege. Die Unternehmenskommunikation muss sich unter drei Aspekten damit auseinandersetzen:
- der Analyse von Verhalten, Erwartungen und Einstellungen auf Seiten der Stakeholder;
- der Produktion von zielgruppengerechten Inhalten;
- der Automatisierung von dafür geeigneten Interaktionen mit internen wie externen Gesprächspartnern (z. B. Informationsabfragen oder Beschwerdevorgänge).
Hinzu kommt die Notwendigkeit, Stellung zu beziehen zu einer Frage, von der das Wohlergehen sowohl des eigenen Unternehmens als auch der Gesellschaft als Ganzes abhängt: Wie viel Künstliche Intelligenz wollen wir zulassen, wo überwiegen die Chancen, wo das zerstörerische Potenzial, und wie lässt sich das austarieren? Die Diskussion darüber ist so dringend wie überfällig.
Das User Empowerment, die digitale Ermächtigung des Individuums, eröffnet der Unternehmenskommunikation zwei interessante Stoßrichtungen:
- Zum einen lassen sich Erkenntnisse über Kundenerwartungen an sekundäre Angebotsaspekte (z.B. ethische Fragen im Hinblick auf Lieferkette, Produktion oder Umweltverträglichkeit) gewinnen; daraus ergibt sich eine Stärkung der Rolle als interner Berater.
- Zum anderen wird aus der unvermeidlichen Digitalisierung des Dialogs mit Stakeholdern jenseits der Kunden die Notwendigkeit resultieren, auch deren unternehmensrelevante Erlebnisse positiv zu gestalten und deren Feedback für die Information von Management-Entscheidungen zu nutzen.
Herausforderung 2: Gesellschaftlicher Wandel
In der ersten Phase der Globalisierung waren Unternehmen und Regierungen die treibenden Kräfte. Inzwischen hat sich das vernetzte Individuum als weiterer Akteur etabliert, der zunehmend Einfluss auf die Schwerpunkte und Richtung der Globalen Integration nimmt.
Im Zuge dessen wird die Fähigkeit von Unternehmen wichtiger, kulturelle Besonderheiten zu verstehen und bei Kommunikationsprozessen zu berücksichtigen – sowohl im Hinblick auf die Information von Managemententscheidungen, als auch bei deren Umsetzung. Künstliche Intelligenz wird in absehbarer Zeit vermutlich nur zur Überwindung sprachlicher Grenzen, nicht aber zur Verständigung über kulturelle, ethnische oder religiöse Unterschiede hinweg einen wesentlichen Beitrag leisten können. Insofern sichert Kommunikation die Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen, indem sie dafür sorgt, dass Unternehmen und Gesellschaften in Beziehung bleiben.
Daraus ergibt sich eine Chance auf Bedeutungszuwachs und Budgeterhöhung für divers zusammengesetzte Kommunikationsfunktionen, indem sie die Rolle eines Relais zwischen der Organisation und deren Stakeholdern erfüllen. Denn wenn es nicht mehr in erster Linie darum geht, Botschaften zu formulieren und über Kanäle an Zielgruppen zu versenden (inside-out), sondern Interessengemeinschaft zwischen dem Unternehmen und dessen Stakeholdern herzustellen, dann wird die Fähigkeit der Organisation, externe Perspektiven in Betracht zu ziehen (outside-in) zur Kernkompetenz der Unternehmensführung.
Eine zentrale Aufgabe von Unternehmenskommunikation wird es daher werden, organisatorischen Autismus zu überwinden, um frühzeitig auf riskante Unstimmigkeiten zwischen Innen- und Außenperspektive aufmerksam zu machen bzw. um Chancen aus veränderten Interessenlagen zu erkennen, bevor Mitbewerber dazu imstande sind.
Der Trend zur Quantifizierung erweitert die Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation, die Planung und Steuerung ihrer Aktivitäten auf die Analyse von Daten stützen, die Aufschluss über Interessen und Erwartungen der Stakeholder geben. Bestimmte Unternehmensfunktion kennen die Anforderungen bestimmter Stakeholder in der Regel sehr gut. Das gilt für die Marketingabteilung im Hinblick auf die Kunden oder für Investor Relations im Hinblick auf den Kapitalmarkt. Die Kommunikationsabteilung kann in diesem Kontext allerdings zwei Lücken schließen, deren Schadenspotenzial weiter steigen dürfte:
- Die Kenntnis dessen, was zu tun ist, um Kooperationsbereitschaft herzustellen und zu stabilisieren, ist vielfach auf die primären Stakeholder beschränkt. Die Unternehmenskommunikation unterhält dagegen auch Beziehungen zu sekundären, gesellschaftlichen Stakeholdern oder besitzt zumindest beste Voraussetzungen dafür.
- In diesem Kontext kann ein weiterer zentraler Leistungsbeitrag der Kommunikation zur strategischen Unternehmensführung darin bestehen, die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen im Blick zu haben. Das würde angesichts dessen, dass die meisten Vorstände Ressortverantwortlichkeiten widerspiegeln, das vernetzte oder sogar ganzheitliche Denken der Organisation erheblich stärken.
Die zunehmende Vermessung des Verhaltens und der Befindlichkeit von Individuen macht es zudem immer dringlicher, das Thema Datenschutz auf politischer wie gesellschaftlicher Ebene intensiver und vor allem unter neuen, strategischen Vorzeichen zu diskutieren. Auf Kommunikatoren von Unternehmen, deren Geschäftsmodelle auf Big Data beruhen kommt, kommt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu.
Das Verlangen nach Partizipation führt nicht nur dazu, dass Legalität als primärer Maßstab für die gesellschaftliche Akzeptanz unternehmerischen Handelns durch Legitimität ersetzt wird. Soziale Interaktion verlagert sich insgesamt weg von monodirektionalen Kanälen hin zu partizipativen Plattformen. Die „digital natives“ beziehen ihre Informationen nicht mehr aus traditionellen Medien. Dennoch ist nicht davon auszugehen, dass dieses Desinteresse nachwachsender Generationen den Journalismus seiner Funktion für die gesellschaftliche und ökonomische Meinungsbildung vollständig berauben wird. Die Unternehmenskommunikation wird folglich zunehmend und dauerhaft in medialen Parallelwelten aktiv sein müssen. Der Trend zur Herausbildung von Paralleldiskursen bis hin zu hermetisch abgeriegelten Echokammern wird dazu führen, dass die Kommunikationsarbeit vielschichtiger wird. Sie wird überall dort stattfinden müssen, wo Stakeholder zu erreichen sind.
Die Neuausrichtung der Fähigkeiten und Ressourcen der Unternehmenskommunikation von traditioneller Medienarbeit und Mitarbeiterkommunikation hin zum Stakeholderdialog steht noch relativ am Anfang. Umso wichtiger wird es sein, die Möglichkeiten digitaler Plattformen zu nutzen, ins Gespräch mit einem immer komplexeren Universum von Stakeholdern zu kommen, um gezielt Interessengemeinschaft herzustellen und zu stabilisieren. Kommunikationsabteilungen müssen daher lernen, mit allen für ihre Arbeit potenziell relevanten digitalen Kommunikationsmitteln und- Plattformen umzugehen. Dazu gehört, systematisch zu beobachten, welche Neuerungen es gibt, diese auszuprobieren, um herauszufinden, inwiefern sie für die eigene Arbeit relevant sind – aktiv wie passiv. Auch wenn speziellere Aufgaben an digital natives übertragen werden können, stehen doch alle Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation in der Pflicht, jene Instrumente beherrschen zu lernen, die Kulturtechniken darstellen bzw. auf dem Weg dorthin sind.
Herausforderung 3: Wirtschaftlicher Wandel
Unternehmen und Branchen, die es nicht schaffen, ihre Geschäftsmodelle, Kultur und Fähigkeiten schnell genug den Anforderungen der Plattform-Ökonomie anzupassen, werden Wettbewerbsfähigkeit und Marge, womöglich sogar ihre Existenz verlieren. Wenn es der Kommunikationsfunktion gelingt, die Rolle eines Katalysators für die notwendige Transformation auszufüllen, wird sie zur Lebensversicherung des Unternehmens. Mit den bisherigen Werkzeugen, Methoden und Verfahren wird diese Leistung allerdings nicht zu erbringen sein. Dies verlangt nicht nur neue Mittel und Wege, sondern auch eine mutigere Haltung im Bewusstsein der Wichtigkeit des zu erbringenden Beitrags.
Die Unternehmenskommunikation muss ihre Rolle in einer vernetzten Welt finden, in der die Masse der exponentiell zunehmenden Kommunikationsvorgänge auf Algorithmen und KI beruhen werden. Bislang werden Big Data in der Unternehmenskommunikation – wenn überhaupt – vor allem dafür genutzt, Entscheidungen darüber zu informieren, welche Inhalte, Formate, Plattformen und Influencer für die Beeinflussung spezifischer Stakeholder geeignet sind. Ein weiteres Experimentierfeld ist die Evaluation von Kommunikationsaktivitäten: Inwiefern gelingt es, wichtige Themen zu setzen und den Diskurs darüber zu dominieren oder wenigstens im eigenen Interesse zu beeinflussen. Kommunikationsmanager hoffen darauf, dass Big-Data-Analysen zukünftig in Echtzeit zeigen, was funktioniert und was nicht. Um Big Data und Künstliche Intelligenz für strategische und operative Entscheidungen nutzbar zu machen, müssen Kommunikatoren nicht notwendig programmieren lernen – jedenfalls nicht alle. Unverzichtbar ist dagegen folgendes:
- hinreichendes Verständnis davon, was mit Algorithmen und Datenanalyse machbar ist;
- barrierefreien Zugang zu Programmierern und Daten Analysten, denen sie dazu verhelfen, Kommunikations-Arbeit zu verstehen;
- Kenntnis von und Zugriff auf im Unternehmen verfügbare Daten, die Kommunikation nutzen kann, um strategische und operative Entscheidungen der eigenen Funktion wie der Unternehmensführung zu informieren.
Voraussetzung für die Erschließung dieser Potenziale ist die Etablierung einer oder mehrerer Schnittstellen in die CIO-Organisationen hinein. Aktuell fehlt es meist an allem: einer adäquaten Aufbau- und Prozessorganisation, Mitarbeitern und Dienstleistern mit den erforderlichen Fähigkeiten (Data Science), Schnittstellen zu Datenströmen aus Geschäftsprozessen (ERP-Systemen), den finanziellen Möglichkeiten, diese Potenziale zu entwickeln, Mitwirkung an der Strategie-Diskussion des eigenen Unternehmens, Zugang zum gesellschaftlichen Diskurs über Nutzen und Gefahren der neuen technologischen Möglichkeiten und die daraus zu ziehenden Konsequenzen.
Unternehmen beziehen ihre Kunden zunehmend in die (Weiter-) Entwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen ein. Kunden werden dadurch nicht nur zu Innovationspartnern, sondern auch zu informellen Mitarbeitern. Wo Ko-Kreation praktiziert wird, hat das Konsequenzen für das Management der Unternehmenskultur: Die Kommunikation muss dann nicht nur den internen Wandel vorantreiben. Sie muss auch der Tatsache Rechnung tragen, dass aus Zielgruppen Akteure werden, ohne deren Mitwirkung zukünftige Geschäftsmodelle nicht funktionieren. An die Stelle von Propaganda in Richtung relativ unbekannter Käufer standardisierter Angebote tritt Dialog auf Augenhöhe mit Kooperationspartnern, deren Teilhabe für den nachhaltigen Unternehmenserfolg unverzichtbar ist – sei es für F&E, Produktion, Vertrieb oder Marketing. Entsprechend gehört es zu den zentralen Aufgaben der Unternehmenskommunikation, Plattformen zu erschließen oder selbst zu etablieren, auf denen der Austausch über unternehmensrelevante Themen stimuliert, inszeniert und moderiert werden kann.
Herausforderung 4: Organisatorischer Wandel
Die digitale Transformation erfordert die Überwindung starrer organisatorischer Binnengrenzen und möglichst umfassende und reibungslose Kollaboration zwischen den Unternehmensteilen. Das verlangt, die Mitarbeiter zur Selbstorganisation zu ermächtigen. Voraussetzung dafür ist der Zugang zu Informationen und die Fähigkeit, diese zu verarbeiten. Durch den partizipativen Charakter von Kommunikation in, von und über Unternehmen verändert sich zudem die Rolle des professionellen Kommunikators vom Produzenten und Vermittler von Informationen hin zu einem Kurator von Inhalten, die an verschiedenen Stellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens entstehen und mittels digitaler Plattformen für die Unternehmenskommunikation erschlossen werden können. Daraus ergibt sich die Aufgabe, das Ökosystem für diese Form der Kommunikation zu erschließen, bedarfsgerecht auszubauen und weiterzuentwickeln, das Zusammenwirken der verschiedenen internen und externen Akteure zu organisieren und im Sinne des Unternehmens zu moderieren. Zu diesem Ökosystem gehören alle Stakeholder, die als Owner, Gatekeeper oder Influencer mit darüber entscheiden, inwiefern das Unternehmen zu strategiekonformen Kosten nachhaltig Zugang zu allen Vermögensarten erhält, die es für seine Geschäftsprozesse benötigt. Organisatorisch verlangt das den Übergang von der hierarchischen Konzernabteilung hin zu einer Netzwerkorganisation mit Schnittstellen zu allen in die Kommunikationsarbeit eingebundenen internen und externen Akteuren – und zwar weltweit.
Das daraus resultierende Volumen interner Kommunikationsvorgänge wird nur durch Automatisierung zu bewältigen sein. Die Unternehmenskommunikation muss daher lernen, Inhalte aus Datenbanken und -ozeanen mittels Künstlicher Intelligenz auszuwerten und in kommunikative Angebote umzusetzen. In Vorbereitung dessen muss die Unternehmenskommunikation die Haltung des Unternehmens zur Kommunikation via Bots und das Regelwerk dafür entwickeln und formulieren. Denn die Erfahrungen aus rund 20 Jahren online-gestützter Unternehmenskommunikation zeigen: Mehr Transparenz führt zu noch höheren Erwartungen an die Transparenz des Was, Wie und Warum. Daher steht zu erwarten, dass die Nutzung von Algorithmen und künstlicher Intelligenz es erfordern wird, dass Unternehmen die Motive und Verfahren ihrer kommunikativen Aktivitäten noch eingehender von sich aus zu erläutern. Daraus wird zwar kein Vertrauen erwachsen, umgekehrt würde aber Vertrauen zerstört, wenn ein Unternehmen diese Transparenzleistung nicht erbringt. Kritische Stakeholder hätten es dann leicht, Manipulationsvorwürfe zu erheben, die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu erschüttern und die Lauterkeit von dessen Geschäftspraktiken in Zweifel zu ziehen.
Unternehmenskommunikation wird aber nicht nur Subjekt, sondern auch Objekt von Automatisierung werden. Umso wichtiger ist es, sich frühzeitig auf Aufgaben zu konzentrieren, die ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen erfordern. Um ihre Relevanz zu stabilisieren oder gar zu erhöhen, muss Kommunikation auch emotionaler werden. Zu den Leistungsgebieten, auf denen Menschen ihre Überlegenheit gegenüber Maschinen auf absehbare Zeit nicht verlieren werden, gehört ferner die Kreativität. Je mehr digital natives in die Führungsetagen eines Unternehmens einziehen, desto schneller und fundamentaler werden sich Kultur und Arbeitsweisen ändern. Im Zuge solcher Prozesse wird die Relevanz der Unternehmenskommunikation davon abhängen, wie gut es ihr gelingt, intern die Transformation voranzubringen und extern die neue Positionierung von CEO und Unternehmen. Beides wird bahnbrechende Ideen, kreative Maßnahmen und kalkulierte Tabubrüche erfordern.
Somit steht der Unternehmenskommunikation ein Prioritätenwechsel weg von effizienter Arbeitsteilung bei der Produktion und Vermittlung kommunikativer Angebote hin zu einem Dreiklang aus situativer Kreativität, empathischem Dialog und Führungskräfte-Support. Statt weiter Rückzugsgefechte gegen den unvermeidlichen Kontrollverlust zu führen, sollte die Unternehmenskommunikation den Spielraum strategisch nutzen, den ihr authentische Gespräche bieten. Daraus ergeben sich weitere interne Herausforderungen: Kommunikationsverantwortliche müssen Topmanager davon überzeugen, dass es keine sinnvolle Alternative zu proaktiver dialogischer Kommunikation mit Mitarbeitern und externen Anspruchsgruppen gibt. Dazu gehört die Erkenntnis, dass nicht nur die Bezeichnung One-Voice Policy sinnwidrig gewesen ist, sondern auch das Konzept an sich jedenfalls in Zukunft nicht mehr funktionieren wird. Wenn eine Organisation mit tausenden von Mitarbeitern nur mit einer Stimme spricht, dann wirkt das wie Propaganda. Gefragt ist aber Authentizität.
Neue Anforderungen an die Unternehmenskommunikation stellt auch die wachsende organisatorische Fluidität. In der Netzwerk-Ökonomie wird Humankapital ähnlich mobil wie Finanzkapital. Je dominanter Plattform-Geschäftsmodelle werden, desto weniger sind Unternehmen darauf angewiesen, Leistungen mit eigenen Mitarbeitern zu erbringen. In Zukunft werden sie vermehrt aufgabenspezifisch externe Spezialisten einsetzen. Im Hinblick auf die interne Kommunikation ergibt sich daraus die Notwendigkeit, Ersatz zu finden für die informellen Gespräche, die eine wichtige Grundlage für das Funktionieren traditioneller Konzernkommunikationsabteilungen bilden. Digital abgestütztes Community Management über Funktions- und Standortgrenzen hinweg wird ebenso wichtiger wie die nach innen gerichtete Inszenierung des Top-Managements.
Die zunehmende Integration externer Akteure in geschäftliche Abläufe führt darüber hinaus die traditionelle Trennung zwischen Kommunikation nach innen und außen ad absurdum. Je mehr Aufgaben im Wertschöpfungsprozess außerhalb des Unternehmen erbracht werden, desto anspruchsvoller wird es, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen sicherzustellen – nicht nur über die gesamte Lieferkette hinweg, sondern für den gesamten Prozess der Schaffung materieller und immaterieller Werte. Das betrifft alle Faktoren, die mit dem Qualitätsversprechen eines Unternehmens verflochten sind: nicht zuletzt Vision, Mission, Werte, Kultur, Reputation und Marke.
Es muss sichergestellt werden, dass alle, die das Unternehmen repräsentieren, sich im Einklang mit dessen handlungsleitender Ordnung verhalten. Auch Experten, die nur temporär Teil der Organisation werden, brauchen Kenntnis von Zielen und Strategie des Gesamtunternehmens wie der Organisationseinheit, für die sie tätig sind. Für dieses Problem – wie für alle Transformationsprozesse im Kontext von Disruption – bietet sich purpose-driven leadership als Lösungsansatz an: die Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses, das über das Was des Tagesgeschäfts hinausgeht: Warum es das Unternehmen gibt und wie es sein Geschäft betreibt. Entsprechend ist zu erwarten und auch schon zu beobachten, dass die Klärung der kollektiven Identität eines Unternehmens unter Einschluss von Tradition und im Hinblick auf die zukünftige Daseinsberechtigung zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmenskommunikation wird. Es spricht wenig dafür, dass Führungskräfte die damit verbundenen Rollenerwartungen künftig in stärkerem Maße selbstständig erfüllen werden, als sie das heute bei weit geringeren Anforderungen tun. Insofern bietet auch der Trend zu Ko-Kreation der Unternehmenskommunikation die Chance auf erheblichen Bedeutungszuwachs.
Hinzu kommt, dass gerade die besten Experten eine Wahl haben, für welche Unternehmen sie tätig werden. Dies verlangt es, zwischen den Interessen der Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte einerseits und individuellen externen Kompetenzträgern andererseits Interessengemeinschaft auf Zeit herzustellen. Daraus ergibt sich neben inhaltlichen Aspekten die Notwendigkeit wertschätzender Kommunikation anstelle von Befehl und Gehorsam.
Fazit
Die Zusammenschau der Anforderungen, die sich bereits aus der Analyse eines stark eingeschränkten Trend-Universums ergeben, zeigt: Das Berufsfeld Unternehmenskommunikation steht vor grundlegenden Veränderungen. Vielleicht brauchen seine Vertreter nicht allen Optionen nachzugehen, die sich abzeichnen. Vermutlich werden umfassendere Untersuchungen der Vorgänge in den vier Trendwelten und deren Wechselwirkungen allerdings weitere Chancen und Risiken ausmachen. Insofern kann als sicher gelten: Die Unternehmenskommunikation steht am Scheideweg.
Sie kann die neuen Möglichkeiten nutzen, um auf dem Weg von der Unterstützungsfunktion zur strategischen Unternehmensfunktion voranzukommen. Dazu wird sie ihr Repertoire an Kenntnissen, Fähigkeiten und Werkzeugen erweitern müssen. Dabei darf sie genauso wenig zögern wie bei der Selbsterprobung in neuen Rollen. Tut die PR-Profession das nicht schnell, entschlossen und konsequent genug, droht ihr erheblicher Bedeutungsverlust.
Der Wert der Kommunikation
Der Wert der Kommunikation
Von der Kostenstelle zum Ergebnisbeitrag
PR ist zu wenig betriebswirtschaftlich ausgerichtet. Wie man Kommunikationsarbeit messen kann und warum das so wichtig ist.
Alles, was ein Unternehmen tut, kostet Geld – in Form von Einkommen und Lohnnebenkosten, Finanz- und Sachmitteln. Das gilt für die institutionalisierte Kommunikation genauso wie für jede andere Unternehmensfunktion. Nun steht Geld wie jede andere Ressource nicht in unbeschränktem Maß zur Verfügung. Aus diesem Grund befinden sich die verschiedenen Kostenstellen einer Organisation im Wettbewerb um die verfügbaren Mittel.
Welche Unternehmensfunktionen wie viel Geld ausgeben dürfen, hängt dabei in erster Linie davon ab, welchen Wertschöpfungsbeitrag ihnen die Geschäftsführung jeweils zutraut. Und hier liegt ein zentrales Problem der Organisationskommunikation. Der Ursprung dieses Problems liegt in der mangelnden betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der Funktion. Deren Vertreter haben sich lange nicht in vollem Umfang der Aufgabe angenommen, die ihnen das erste universitäre PR-Lehrbuch vor 60 Jahren zugeschrieben hat:
In Effective Public Relations definierten Scott Cutlip und Allen Center die Unternehmenskommunikation 1952 als „eine Management-Funktion mit dem Zweck, gegenseitig nutzbringende Beziehungen zwischen einer Organisation und allen Öffentlichkeiten, von denen Erfolg oder Scheitern der Organisation abhängen, zu identifizieren, aufzubauen und aufrecht zu erhalten.“
Es gibt keine Abkürzung zum Wertbeitrag
Gerecht geworden ist die PR diesem Anspruch bis heute in der Regel nicht. Public Relations wurden lange weitgehend auf Medienarbeit reduziert. Selbst bei der internen Kommunikation stand bis vor kurzem die Produktion von Kommunikationsmitteln im Vordergrund. Eine Integration der Corporate PR in den Strategie-Prozess des Unternehmens fand nur in Ausnahmefällen statt.
Unter solchen Voraussetzungen war der Beitrag der Kommunikationsarbeit zur unternehmerischen Wertschöpfung nicht nachweisbar. Um trotzdem einen Geldwert beziffern zu können, wurden Behelfslösungen wie der Werbeäquivalenzwert oder der Unternehmensmarkenwert herangezogen.
Dass diese Konzepte unzulänglich sind, ist spätestens seit der Verabschiedung der Barcelona Declaration of Measurement Principles 2010 international Konsens in Wissenschaft und Berufsverbänden. Die vermeintlichen Abkürzungen zum geldwerten Beitrag haben sich als Sackgasse erwiesen. Sie haben der Akzeptanz der PR im Topmanagement wenig genützt, vermutlich sogar geschadet. Wer Begriffe wie ROI oder KPI inflationär und unkonventionell verwendet, gewinnt schwerlich Ansehen bei denen, die in der Sprach- und Denkwelt der Unternehmensführung zuhause sind.
Inzwischen haben Wissenschaftler und Verbände einen neuen Weg eingeschlagen. Die Auffassung von Cutlip und Center floss Mitte der neunziger Jahre ein in die Formulierung einer neuen Kommunikationsaufgabe, die sich unter der Bezeichnung „Reputationsmanagement“ etabliert hat. Ziel ist, dass Organisationen auf Basis von Interessengemeinschaft Beziehungen zu missionskritischen Stakeholdern pflegen. Unternehmen wollen dadurch ihre gesellschaftliche „Betriebserlaubnis“ absichern und die Werthaltigkeit ihres Portfolios steigern.
Werthaltigkeit ist ein Reputationsergebnis
Jede Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten ihre Ressourcen ja auch anderweitig einsetzen. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Stakeholder-Gruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, die mit denen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.
Monetärer Wert entsteht in dem Moment, in dem Ware und Geld den Besitzer wechseln. Ein Auto, das Sie kaufen, ist die Summe, die Sie als Kaufpreis entrichtet haben, nur zum Zeitpunkt der Bezahlung wert. Die anschließende Wertentwicklung ist instabil und nicht vorhersehbar. Die Höhe des Geldwerts wird dadurch bestimmt, wie viel der Käufer eines Produkts oder einer Dienstleistung bereit ist, dafür zu zahlen. Neben der Zahlungsfähigkeit wird diese Bereitschaft davon beeinflusst, wie werthaltig der Kaufgegenstand für den Käufer ist.
Diese Werthaltigkeit beeinflusst nicht nur den monetären Wert einer Transaktion, sondern auch die Wahrscheinlichkeit von deren Wiederkehr. Darin liegt insofern der Schlüssel zur Wertschöpfung durch Kommunikation, als der entscheidende Faktor für Werthaltigkeit nichts anderes ist als: Reputation, verstanden als Stabilität von Kooperations- und Zahlungsbereitschaft.
Kommunikative Wertschöpfung braucht Zielbezug
Um diesen Beitrag transparent zu machen, haben sich die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) und der Internationale Controller Verein (ICV) 2009 auf einen Bezugsrahmen für kommunikative Wirkungen verständigt. Die Effekte auf den verschiedenen Wirkungsstufen wurden so zueinander in Beziehung setzt, dass ein Korridor plausibler Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennbar wird, an dessen Enden Ressourceneinsatz und Wertschöpfung stehen.
Wer diesen Korridor nutzen will, um den Beitrag der Unternehmenskommunikation zur Erwirtschaftung von Mehrwert zu klären, muss ihn zwei Mal durchschreiten: in der Planung von den Organisationszielen zum Budgetantrag der Kommunikationsabteilung; in der Umsetzung führt der Weg des Controllings dann vom bewilligten Budget zur wirtschaftlich relevanten Reputation.
Wie ein solcher Anschluss der institutionalisierten Kommunikation an den Strategie-Prozess der Gesamtorganisation ablaufen kann, soll das abgebildete Modell anschaulich machen. Es stützt das zweimalige Durchlaufen der Wirkungsstufen auf eine Reihe von Fragen. Die konkretisierten Bezeichnungen der Stufen greifen das Feedback auf, das in der praktischen Arbeit mit dem Modell vor allem Controller gegeben haben, aber auch einige Kommunikationsmanager.
Reputation lässt sich mit vorhandenen Daten messen
Die Versuche der vergangenen Jahre, Reputation mit Hilfe von Stakeholderbefragungen handhabbar zu machen, haben nicht zum Ziel geführt. Je leistungsfähiger die Messinstrumente waren, desto teurer und langwieriger waren sie auch. In einer Managementwelt, in der die wichtigsten Steuerungsdaten täglich verfügbar sind, erscheinen jährlich erhobene Reputationsdaten kaum geeignet, strategische Lagebeurteilungen und Entscheidungen zu informieren. Hinzu kommt, dass bislang nur die aufwändigsten Messverfahren wirklich Aufschluss über die Kooperationsbereitschaft bestimmter Stakeholder-Gruppen liefern konnten.
Einen Lösungsansatz für beide Probleme haben Herwig Friedag und Walter Schmidt vorgestellt (Controlling in volatilen Zeiten, Teil 4. In: Controller Magazin 6/2012, S. 46-53). Sie schlagen vor, den Beitrag der Reputation zum betriebswirtschaftlichen Ergebnis über die Kombination von drei Datenquellen zu ermitteln, die in jedem Unternehmen vorhanden sind, aber noch nicht systematisch für das Kommunikations-Controlling genutzt werden:
- die Dauer der Beziehungen zu den Akteuren auf den fünf Märkten gemessen an den Buchungsunterlagen (Eröffnungsdatum des Buchungskontos)
- die Intensität dieser Beziehungen gemessen am Volumen der Ein- und Auszahlungen (Zahlungsströme)
- die Stabilität der Zufriedenheit gemessen an der Akzeptanz der Zahlungsziele (Annahme bzw. Einhaltung)
Eine aussagekräftige Kennzahl ergibt sich aus der Multiplikation von Dauer, Intensität und Stabilität der Beziehung, wobei die letzte Messgröße zu gewichten ist: Bei Einhaltung der Zahlungsziele beträgt der Gewichtungsfaktor 1.0, bei vorfristiger Zahlung >1.0, bei verspäteter Zahlung <1.0.
Mit messbaren Zielen führen statt Erbsen zählen
Voraussetzung dafür, dass eine Organisation eine solche Messgröße als Spitzenkennzahl für ihre Kommunikationsarbeit nutzen kann, ist eine Vereinbarungskultur. Nur wenn Geschäftsführung und Kommunikationschef sich darauf verständigen, welche Leistungen der Kommunikationsabteilung für das Erreichen der Unternehmensziele unverzichtbar sind, lassen sich die erzielten Wirkungen an das Konzern-Controlling anschließen. Wer das will, muss mit Zielen führen, nicht mit Zahlen.
Quelle
Storck, C. (2012). Der Wert der Kommunikation. Pressesprecher 9 (08), 28-31.
http://www.pressesprecher.com/ressorts/titel/der-wert-der-kommunikation
How organizations cope with complexity through expanding the scope of corporate communication
Speech delivered at the European Communication Summit in Brussels on 6 July 2012
About strategy
Strategy requires foresight, decisiveness, and persuasion. That’s why most of what is labeled strategy is no more than an action plan.
I have been dedicated to strategy since the early nineties. As university student, I was fascinated by nation building strategies. As assistant professor, I explored strategies how to prevent and solve social and political conflicts resulting from such processes. During the last twelve years I have been advising companies and institutions on finding and communicating strategies. Since 2009, I have been teaching the subject at university. It intrigues me how many strategists miss the point. One example:
Missing the point
What do „Capital“ by Karl Marx and „The New Normal“ by McKinsey have in common? Good analysis, but no solution to the real problem.
Marxism seems to have fallen out of time irreversibly. McKinseyism has not. Nevertheless, both have something in common: good analysis, bad proposal. Just after the collapse of Lehman Brothers, the global managing director of McKinsey proposed a fix to the complexity of the business world after the end of Wall Street’s unrivaled global hegemony. Bottom line: Companies just need to analyze larger quantities of more kinds of information at higher frequency. Harvesting the Big Data ocean, corporations will not only survive uncertainty, but flourish through making use of opportunities their competitors are not even aware of. In other words: You just need better technology to reduce complexity.
Complexity
Leading neuroscientists like António Damásio or Gerald Hüther strongly disagree. They have a different understanding of why we are struggling with complexity and how we can handle it.
Data overflow
We face complexity whenever it is impossible to consider everything we would need to know for basing a far-reaching decision on facts.
According to system theory, we deal with complexity whenever we find it impossible to consider everything we would need to know for basing a far-reaching decision on facts. Every second, our senses deliver 100 Gigabits of information to the brain. The human working memory is able to process a volume of 160 Bits per second. This means: the RAM of our brain uses only a tiny fraction of the incoming data.
Irrationality
Decision-making is influenced by factors we are not aware of, e.g. codes resulting from family tradition and social learning.
The information filtering process is part of our genetic program to survive dangerous situations. Which data are selected for decision-making depends on factors, most of which we are not conscious about: our current state of mind and body, knowledge, own and mediated experiences or family traumata. e.g., one of your ancestors was bitten by a snake and now you have a snake phobia, although you never made a bad experience yourself. The challenge of coping with complexity is as old as mankind. It was complexity that made our ancestors invent deities to explain fate and natural phenomena. So far, scientific progress has not solved the issue. It did the opposite.
Volatility
Globalization has intertwined players, activities and impacts. Digitalization has increased the speed of action and the level of unpredictability.
Today, we are living in a global village and do business on global markets. The BRIC countries are approaching eye level with the OECD economies. Their governments are bailing out Western banks and countries, their businesses have taken an active role on the M&A market. And not only the number of players has been growing constantly. Digitalization still continues to speed up the global economy in a way, that already ousted human traders from large parts of stock exchange.
Change
To cope with unprecedented volatility, companies and societies need to increase their readiness for change. This requires the application of three guiding principles:
Flexibility
The fundamental prerequisite of a transformational organization is its willingness to adapt to changes in the environment.
The first is flexibility. Operating in an environment where change is the only constant, organizations must be able to adapt. They need to develop the ability to react to unforeseen developments. And they need to do this more quickly and effective than competitors or challengers of any kind. More than anything else, this requires a positive attitude towards change.
Awareness
The second premise for becoming change-ready is being attentive of events and situations that bring along new possibilities.
The second key success factor is awareness. Transformational organizations not only embrace changes they cannot avoid. They are open for change in an active way. They are on the lookout for signs of change to make use of any opportunities that might be related to it. Samuel Reshevsky, demonstrated this high level of awareness at the age of eight. In 1920, he defeated several chess masters at a simultaneous exhibition in Paris.
Resilience
Who tries something new might fail. Therefore, readiness for change also includes the ability to regain shape after failure.
Innovation always bears the risk of failure. It is one thing to take a risk. The greater challenge is to deal with painful failure. This is a matter of leadership culture. What happens to the courageous risk-takers who fail? Who gets promoted: the flawless cautious or the innovator who goes for bigger gains and sometimes loses? The way an organization answers this question determines its ability to regain shape after catastrophic experiences.
Leadership
Being flexible, aware and resilient cannot be ordered. Driving change is a matter of leadership. In an environment of growing complexity the main task of corporate leaders is managing uncertainty. What does it take to fulfill this task?
Conviction
Leadership requires the skill to convince others to do what seems right without having reliable information about the future oneself.
More often than not, change is uncomfortable. It means to stop doing what we are used to do. We have to acquire new skills and explore ways, we have never walked before. Change is always related to risk of failure. In a complex environment, leadership requires the skill to convince others to do what seems right – without knowing oneself how the future will look like.
Direction
In times of uncertainty, a leader needs the courage to establish a clear common goal, if he wants the organization to keep moving.
Therefore, in times of uncertainty, a leader needs the courage to establish a clear common goal, if he wants the organization to keep moving. Let’s take Samsung as an example: In 1993, the company was focused on producing massive quantities of low-quality goods and facing insolvency. Lee Kun Hee, then CEO of Samsung Group, changed course dramatically. He reduced the workforce by a third and asked the remaining employees to „Change everything except your wife and kids“. The new vision was to focus on high quality and profitability in order to become a premium brand. Creating better products than anybody else became the new guiding principle. The shift is now widely considered a success. Samsung leads the world market in 19 industry segments and already ranks #17 among Interbrand’s Best Global Brands.
Empowerment
Unleashing the full problem-solving potential of the organization requires to enable its associates to make and execute their own decisions.
The third requirement for leadership in the era of hypercomplexity is empowerment. Probably all of you will know the famous quote by Saint-Exupery: „If you want to build a ship, don’t drum up people to collect wood and don’t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.“ This is exactly what empowerment is about. In times when organizations need to cope with unexpected events and situations every day, decisions need to be taken all the time and quickly. Employees need to be encouraged to take more responsibility. Managers have to provide the target coordinate and a detailed topographical map, not only a sketch of the route they want their staff to take. Otherwise, employees need to turn back, once they find the proposed road blocked. There is hardly any large company that has given employees more autonomy and responsibility than Google. They have been applying the principles of empowerment throughout their organization. Just think of the 20 percent rule or the way project teams are initiated. This has immensely contributed to the success of Google.
Strategy
Those who don’t believe that empowerment also works in „normal“ companies fear the risk of chaos. But Fredmund Malik, currently the most prominent representative of the St. Gallen school of management, sees one way to cope with this problem: strategy. According to Malik, „Strategy is to do what’s right, when we don’t know how the future will be, but nevertheless need to act — having in mind that doing nothing is a kind of action.“ Unfortunately, the term strategy is prestigious but not clearly defined.
Or as Henry Mintzberg diagnosed: „The word strategy has been around for a long time. Managers now use it both freely and fondly. It is also considered to be the high point of managerial activity. […] business schools usually have as their final required capstone a course in strategic management. The word strategy is so influential. But what does it really mean?“ Let me introduce a very pragmatic approach. It is based on three key deliverables:
Vision
Strategy is the art of deducing from the future what needs to be done now.
First of all, developing a strategy needs a goal that is ambitious enough to require a strategy. Otherwise, a simple operational plan would do.
If such a goal is set, developing the strategy means moving backwards until it is clear, what needs to be done now. This includes immediate operations as well as creating potentials to enable further action on the way to realizing the current vision.
Anticipation
Strategic planning requires to think in constellations and to realize which of them promise greater success than others.
As said before, strategy is needed to deal with unavoidable lack of knowledge. Strategic decision-making is based on the principle of selection. Because we are unable to consider every possible influence factor, we have to make assumptions. Which factors seem to be more important than others? Which scenarios are possible? Which of them promises the greatest success? How likely is it to make this happen?
Engagement
Even the best strategy is worthless without the ability to win over others to realize the most promising constellation and make use of it.
Once the most promising constellation is identified, the difficult part of strategic management begins: creating a joint venture of interests between organizational leadership, employees and relevant stakeholders. All groups, whose cooperation is needed, have to be engaged in bringing about the desired constellation and make use of it.
Communication
In case you haven’t realized that long before: Now it should have become apparent that communication is a fundamental part of managing complexity. To a large extent, leadership is nothing else but effective communication. The same goes for strategy, the art of directing a group of people towards a common goal. Without proper communication, strategy cannot come to life.
Litmus-testing
The best way to make sure a strategy can be conveyed to employees and stakeholders is to involve corporate communication in formulating it.
Unfortunately, many strategies are designed in a way that makes it very difficult (if not impossible) to pass them on to all stakeholders who need to cooperate in the execution. Time and again, I come across corporate strategies that remind me of ruins of ancient Greek temples. Their elements are not related. They just stick in the sky. The roof is missing, there are no interiors.
Let me give an example: Just imagine an airport operator who is going to build an additional runway. The goal behind is to increase the number of incoming and outgoing flights. Now imagine a second pillar of the corporate strategy is to „be a good neighbor“. In that case, the success of the strategy depends on whether the company will find a way to solve the conflict between its business interests and interests of the communities that will be affected by the additional air traffic.
As far as I know, it still happens quite often that the head of corporate communication only receives the final strategy together with the assignment to communicate it. If he or she was deployed for litmus-testing, a chief communication officer could check and safeguard the coherence of a new strategy.
Story-telling
To be convincing, the elements comprising a strategy must form a consistent story. All stakeholders need to be able to connect the dots.
In that case, the following questions need to be asked:
- Does the strategy present a vision that is attractive for all who need to get involved?
- Does it consider the hardships specific groups will have to face because of it?
- Does it provide solutions for how to meet these challenges?
- Is it in line with the existing identity, culture and values of the organization?
Separate pillars are not doing the trick. You’ll need a complete house with a roof, walls, floors and staircases. And you’ll need apartments that fit the needs of the tenants.
The House of Strategy is a useful tool to organize the process of strategic planning and management. It integrates all elements that comprise corporate strategy: The roof contains vision, mission and Key Results Indicator. The staircases represent the strategic initiatives. Each floor accommodates a key stakeholder group. The rooms link the stakeholder perspective to the corporate initiatives. All aspects are intertwined, conflicts or inconsistencies become apparent, the strategy is relevant for all relevant constituencies and can be told as a story.
Alignment
All communication activities must be aligned with strategy. Planning starts with an essential contribution to achieving a corporate goal.
Once the House of Corporate Strategy is agreed it needs to translated into the House of Communication Strategy. This way all communication activities are aligned with corporate strategy. Planning starts with defining contributions that are essential for achieving the corporate goals. From there it moves backwards along a chain of questions that form a corridor of plausible cause-effect-relations. Which stakeholders co-decide whether the organization is successful? What do they need to do to make that happen? How do they need to perceive us? How do we engage our stakeholders in purposeful communication? Which communicative offers do we need to make? What do we need in order to produce the necessary content and make it available to the stakeholders?
Reputation
This assignment to corporate communication is in line with the oldest university textbook on public relations. 60 years ago, Scott Cutlip and Allen Center defined PR as „a management function that seeks to identify, build, and maintain mutually beneficial relationships between an organization and all of the publics on whom its success or failure depends.“
Relationship
Reputation is the key to stabilizing useful relationships between an organization and its stakeholders.
Subsequent to the downgrade of PR to media relations, Cutlip’s and Center’s 1952 definition applies to what is called reputation management today: the task of stabilizing useful relationships between an organization and its stakeholders. This means a challenge to communication managers who are used to reduce their assignment to goals their department can achieve on its own. Accepting this point of view leads to the conclusion that managing corporate reputation is impossible.
Responsibility
Every associate has contact with at least one stakeholder group and needs to play a role in developing the corporate reputation.
Who would deny that every member of an organization plays a part in building, maintaining and protecting the reputation? All employees have contact with at least one stakeholder group. Every manager is accountable for providing a framework for acting on this responsibility. And corporate leadership provides the quid pro quo.
Service
Enabling executives to activate employees and stakeholders for shaping the reputation is the key assignment of corporate communication.
Unfortunately, there is hardly any university teaching future business leaders how to understand the motivations of associates and to align them with a common goal. Most executives focus on avoiding mistakes in decision-making. Winning hearts and minds for the corporate strategy is a task that only a minority of corporate leaders can fulfill themselves. Lacking the necessary skills they need support from professional communicators. This makes enabling executives to activate employees and stakeholders for shaping the reputation the key assignment of the corporate communication function.
The Challenge
Eye level
PR is more than media relations. It’s a management function. Communicators just need to deliver to the promise.
Accepting this assignment would be the first step towards being accepted as a management function. Living up to it would expand the scope of corporate communication significantly. Someone has to organize, manage and control the interdisciplinary activities aimed at strengthening and protecting the corporate reputation. If communication executives don’t go for this expansion of their playing field, I’m sure: HR managers and chief strategists will.
Copyright Prof. Dr. Christopher Storck 2012
How to Cope with Complexity – a Keynote in Tweets
The following tweets (@KommStrategie) were the key messages of the speech I delivered on 5 July 2012 at the European Communication Summit in Brussels (http://www.communication-summit.eu)
#Strategy requires foresight, decisiveness + persuasion. That’s why most of what is labeled strategy is no more than an action plan #ECS2012
What do „Capital“ by #KarlMarx + „The New Normal“ by #McKinsey have in common? Good analysis, but no solution to the real problem. #ECS2012
If it is impossible to consider everything we would need to know for basing a far-reaching decision on facts, we face #complexity. #ECS2012
Our decisions are influenced by factors we are not aware of, e.g. codes resulting from family tradition + social learning #ECS2012 #Strategy
#Globalization intertwines players, activities + impacts. #Digitalization increases speed of action and level of #unpredictability. #ECS2012
Fundamental prerequisite of a transformational organization is its willingness to adapt to changes in the environment. #ECS2012 #Flexibility
A 2nd premise for becoming change-ready is being attentive of events and situations that bring along new possibilities. #ECS2012 # Awareness
Who tries something new might fail. Thus, readiness for change also includes the ability to regain shape after failure. #ECS2012 #Resilience
#Leadership requires the skill to convince others to do what seems right w/o having reliable information about the future oneself. #ECS2012
In times of #uncertainty, a leader needs the courage to establish a clear common goal, if he wants the organization to keep moving. #ECS2012
Unleashing a company’s full problem-solving potential requires to enable associates to execute their own decisions. #ECS2012 #Empowerment
#Strategy is the art of deducing from the future what needs to be done now. #ECS2012
#Strategic planning requires to think in constellations and to realize which of them promise greater success than others. #ECS2012 #Strategy
Even the best #strategy fails without the ability to win over others to realize the most promising constellation and make use of it #ECS2012
The best way to make sure a #strategy can be conveyed to all stakeholders is to involve corporate communication in formulating it. #ECS2012
To be convincing the elements comprising a #strategy must form a consistent story. Stakeholders need to be able to connect the dots #ECS2012
All communication activities must be aligned with #strategy. Planning starts with a key contribution to achieving a corporate goal. #ECS2012
#Reputation is the key to stabilizing mutually benefitial relationships between an organization and its stakeholders. #ECS2012
Every associate has contact with at least one stakeholder group and needs to play a role in developing the corporate #reputation. #ECS2012
Enabling executives to activate employees for shaping the #reputation is the key assignment of corporate #communication. #ECS2012
#PR is more than media relations. It’s a management function. #Communication executives just need to deliver to the promise. #ECS2012
This year’s results of Europe’s largest survey among communication professionals confirm the ongoing transformation of the PR function
The European Communication Monitor 2012 – what it indicates for strategic communication management
This year’s results of Europe’s largest survey among communication professionals confirm the transformation of public relations in practice.
The 2,185 qualified respondents from 42 countries in Europe who completed the questionnaire see a shift away from classical media relations and platform-based internal communication towards relationship management with a broader range of stakeholder groups. Accordingly, enabling and supporting leadership to align internal and external stakeholders with the goals of the organization has become more important. The traditional focus of corporate communicators moves from operational communication to planning, orchestrating and controlling stakeholder management activities across the organization. (p 42)
The vast majority of the survey participants see two roadblocks for achieving these goals: 84% complained about the lack of understanding for their function among senior managers. 75% of them identify as the main reason the failure of communicators to demonstrate their contribution to achieving organizational goals. (p 36)
This is reflected in the answers to the question which three issues will be most important for public relations and communication management within the next three years: For the third year in a row, the top two challenges are “Coping with the digital evolution and the social web” (46%) and “Linking business strategy and communication” (44%). The two gaps ranking third (34%) are directly related to the roadblocks mentioned above: “Strengthening the role of the communications function in supporting top-management decision making” and “Matching the need to address more audiences and channels with limited resources”. (p. 54)
This goes along with the self-assessment of management skills: Even heads of communication regard as their weaknesses within their skill-set: controlling, managing financial resources, and establishing structures and processes. (95)
Accordingly, the authors of the survey report conclude: “As professional communicators are moving from mostly operational to more managerial, educational and reflective levels, building competencies and skills is the next big challenge both for individuals and organisations.” (76)
Looking at the feedback that the 1,075 respondents from public or private companies provided make this trend even more clearly visible: For corporate communicators, the strategic alignment of their activities is the biggest challenge (46%); this was already the case in 2008 and 2009. Digitalization and user-generated content are seen as the second most important future issue. Enabling and supporting senior management remains on third place (34%), whereas budget restraints are slightly less important (33%). (p. 55)
Two factors explain these differences: Respondents from governmental organizations (16%) regard budgeting as the second important issue (41%). NGO communicators (13%) see their biggest challenge in supporting their top-management (48%). (p. 55)
Bottom-line: Communication executives need to develop their management skills. This is the only way to establish public relations as a management function.
Source: Zerfass, A., Verčič, D., Verhoeven, P., Moreno, A., & Tench, R. (2012). European Communication Monitor 2012. Challenges and Competencies for Strategic Communication. Results of an Empirical Survey in 42 Countries. Brussels: EACD/EUPRERA. www.communicationmonitor.eu provides access to the full chart report and a video summary. Quotes in this blog post refer to the printed version.
The Purpose of Organizations
It is the purpose of every organization to create added value for every person or group who either provides resources the organization needs to achieve its goals or has the means to prevent the latter.
An organization that fails to do so on the long run will lose its license to operate. Immediate consequences are stakeholder-specific: employees or other members will leave it, customers will turn elsewhere, vendors will supply lower quality or charge more, policy makers will increase taxes or increase regulation etc.
If the organization does not listen to all of them, it will put itself out of business. It is just a matter of time.
Strategy is about dealing with complexity
Strategy is the art of orientating a group of people towards a common goal. It is aimed at coping with a lack of information resulting from complexity.
We don’t need a strategy in situations we are sufficiently informed about. This is when we just make a simple action plan: Who is involved in the execution knows what to do by when. It is like following a route though a known landscape drawn on a piece of paper.
A strategy enables us to find our way through terra incognita. We have never before been where we want to get to. We don’t know the scenery between us and our goal. We can only guess who else will be in the area, what their intentions are, what they are going to do – with or against us.
We just have a topographical map with our current and target positions marked. Each of us knows why we want to get there as well as which role to play. And we are confidently monitoring the environment. That’s what strategies are for.
Christopher Storck @Kommunikationsstrategie 2012
Komplexität ist kein neues Phänomen
Seit einigen Jahren hat die Management-Literatur die Komplexität entdeckt. Tenor: Diese ist nicht mehr beherrschbar. Konsequenz: Unternehmenslenker müssen Big Data zum Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns machen.
Der Versuch zeigt Parallelen zur Steinzeit. Schon damals überstieg die Komplexität die Kapazität der Menschen-Gehirne. Ergebnis: rituelle Malereien auf Höhlenwänden für die erfolgreiche Jagd.
Dürfte ähnlich viel geholfen haben.
Strategie braucht Kommunikation 